7 BƯỚC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY THÀNH CÔNG CHO DOANH NGHIỆP

Chiến lược cấp công ty là nền tảng quan trọng giúp doanh nghiệp định hướng và phát triển lâu dài. Đây là một bản đồ dẫn đường cho mọi quyết định, từ việc phân bổ nguồn lực đến việc mở rộng thị trường. Cùng Trường Doanh nhân HBR tìm hiểu các yếu tố cốt lõi trong việc xây dựng chiến lược cấp công ty hiệu quả!

1. Chiến lược cấp công ty là gì?

Chiến lược cấp công ty là kế hoạch dài hạn của một tổ chức, ảnh hưởng sâu rộng đến tất cả các lĩnh vực trong doanh nghiệp. Mục tiêu chủ yếu của chiến lược này là đảm bảo sự phát triển bền vững và tạo ra lợi nhuận ổn định trong tương lai. Từ đó, xây dựng nền tảng vững chắc cho sự ổn định và tăng trưởng lâu dài của doanh nghiệp.

Chiến lược cấp công ty có những đặc điểm riêng biệt, phản ánh sự phức tạp và tầm quan trọng của nó đối với sự phát triển dài hạn và toàn diện của tổ chức. Đây là những đặc điểm không chỉ thể hiện bản chất của chiến lược mà còn là yếu tố quyết định giúp doanh nghiệp duy trì ổn định và phát triển bền vững. Dưới đây là những đặc điểm nổi bật của chiến lược cấp công ty:

• Bản chất dài hạn: Chiến lược cấp công ty là kế hoạch dài hạn, có thể được xây dựng nhanh chóng, nhưng việc triển khai và hoàn thành chiến lược này đòi hỏi thời gian dài và sự kiên nhẫn.
• Không chắc chắn: Vì chiến lược cấp công ty bao gồm nhiều yếu tố tác động, như sự cạnh tranh, tình hình kinh tế và thị trường, nên không thể dự đoán chắc chắn kết quả. Những thay đổi trong các yếu tố này có thể làm chiến lược trở nên khó thực hiện như dự định.
• Phức tạp: Với phạm vi ảnh hưởng toàn bộ tổ chức, chiến lược cấp công ty là một hệ thống phức tạp, bao gồm các chiến lược phụ ở cấp độ kinh doanh và chức năng, cần sự phối hợp đồng bộ từ nhiều bộ phận khác nhau.
• Thích nghi: Do nhu cầu thị trường và sự phát triển nhanh chóng của công nghệ, chiến lược cấp công ty cần linh hoạt, có khả năng thích ứng nhanh với những thay đổi để duy trì sự cạnh tranh và hiệu quả.
• Phạm vi tiếp cận rộng: Chiến lược cấp công ty không chỉ ảnh hưởng đến các nhà lãnh đạo mà còn tác động đến mọi bộ phận, phòng ban, nhân viên trong tổ chức. Mọi người cần hợp tác để đạt được mục tiêu chiến lược chung của doanh nghiệp.
• Từ trên xuống: Chiến lược cấp công ty luôn được hình thành từ các cấp lãnh đạo cao nhất trong tổ chức, như chủ sở hữu, hội đồng quản trị, giám đốc điều hành. Tuy nhiên, việc xây dựng chiến lược cũng cần sự đóng góp từ các thành viên trong tổ chức để đảm bảo tính thực tế và hiệu quả.

2. Các loại chiến lược cấp công ty phổ biến

Dựa trên nền tảng lý thuyết của cuốn sách Business Policy and Strategic Management do William F. Glueck xuất bản, chiến lược cấp công ty hiện đại được phân loại thành 4 nhóm chính. Mỗi nhóm đại diện cho một hướng đi chiến lược riêng biệt mà ban lãnh đạo có thể lựa chọn để định hình tương lai cho toàn bộ tổ chức.

2.1. Chiến lược tăng trưởng/mở rộng

Chiến lược tăng trưởng và mở rộng (Growth and Expansion Strategy) là nhóm chiến lược dài hạn của doanh nghiệp khi muốn mở rộng quy mô một cách mạnh mẽ về doanh thu, thị phần, phạm vi hoạt động hoặc lợi nhuận. 

Ban lãnh đạo chủ động tìm kiếm các cơ hội mới thông qua việc thâm nhập sâu hơn vào thị trường hiện tại, phát triển sản phẩm mới, chinh phục thị trường mới hoặc thực hiện các thương vụ mua bán & sáp nhập (M&A).

Ví dụ: Thay vì đa dạng hóa lan man, tập đoàn Hòa Phát (HPG) tập trung sâu vào ngành thép và các lĩnh vực liên quan. Họ liên tục đầu tư mở rộng các khu liên hợp gang thép, mà tiêu biểu nhất là dự án Khu liên hợp sản xuất gang thép Hòa Phát Dung Quất 2. Chiến lược này giúp Hòa Phát xây dựng một hệ sinh thái khép kín từ thượng nguồn (quặng sắt) đến hạ nguồn (thành phẩm thép xây dựng, HRC).

2.2. Chiến lược ổn định

Khi một doanh nghiệp đã đạt được vị thế vững chắc, có thị phần lớn trong một ngành ít biến động, ban lãnh đạo có thể chọn chiến lược ổn định (Stability Strategy). Trọng tâm của chiến lược này không phải là những bước nhảy vọt, mà là củng cố và duy trì vị thế dẫn đầu. 

Các hoạt động chính bao gồm cải tiến quy trình, nâng cao hiệu quả hoạt động, duy trì lòng trung thành của khách hàng và phát triển bền vững dựa trên những năng lực cốt lõi sẵn có.

Ví dụ: Vinamilk đã chiếm lĩnh thị trường sữa tại Việt Nam và tập trung vào chiến lược ổn định, không mở rộng sang lĩnh vực mới. Công ty củng cố thương hiệu qua marketing mạnh mẽ, tối ưu hóa vận hành với trang trại và nhà máy đạt chuẩn quốc tế, đồng thời phát triển các sản phẩm mới như sữa chua, sữa hạt.

2.3. Chiến lược cắt giảm

Chiến lược cắt giảm (Retrenchment Strategy) cần thiết khi doanh nghiệp đối mặt với khó khăn nghiêm trọng như suy giảm lợi nhuận hoặc mất thị phần. Mục tiêu là giảm thiểu tổn thất và tập trung vào các lĩnh vực cốt lõi. 

Các hành động cụ thể bao gồm thu hẹp quy mô, bán tài sản, cắt giảm chi phí và tái cấu trúc các đơn vị kinh doanh. Điều này giúp doanh nghiệp duy trì sự ổn định và phát triển bền vững.

Ví dụ: Năm 2019, Vingroup hoán đổi cổ phần với Tập đoàn Masan để chuyển giao hệ thống VinMart và VinMart+. Lý do là vì mảng bán lẻ đang cạnh tranh khốc liệt và cần vốn lớn. Việc bán mảng này giúp Vingroup giải phóng nguồn lực để tái tập trung vào ngành công nghiệp và công nghệ, đặc biệt là VinFast và VinSmart.

2.4. Chiến lược kết hợp

Chiến lược kết hợp (Hybrid Strategy) là chiến lược phức tạp nhất, thường được các tập đoàn đa ngành lớn áp dụng. Nó thể hiện sự linh hoạt của ban lãnh đạo khi áp dụng đồng thời nhiều loại chiến lược khác nhau cho các đơn vị kinh doanh (SBU) khác nhau. 

Một SBU có thể đang trong giai đoạn tăng trưởng mạnh mẽ, trong khi một SBU khác cần ổn định và SBU thứ 3 có thể đang trong quá trình tái cơ cấu hoặc thoái vốn.

Ví dụ: Tập đoàn FPT áp dụng chiến lược kết hợp nhịp nhàng giữa các khối. Khối Công nghệ (FPT Software) theo đuổi chiến lược tăng trưởng mạnh mẽ, mở rộng ra toàn cầu và thực hiện M&A. Khối Viễn thông (FPT Telecom) duy trì ổn định thị phần và nâng cao chất lượng dịch vụ. Đồng thời, FPT cũng đã thoái vốn khỏi các mảng không cốt lõi như FPT Retail để tập trung vào công nghệ và chuyển đổi số.

3. Khi nào và tại sao phải xây dựng chiến lược cấp công ty?

Mr. Tony Dzung, Chủ tịch HĐQT HBR Holdings đã từng chia sẻ: "Chiến lược cấp công ty không chỉ là bản đồ dẫn đường, mà còn là kim chỉ nam giúp doanh nghiệp vượt qua thử thách và chinh phục tầm cao mới”.

Quan điểm trên đã chỉ rõ vai trò của chiến lược cấp công ty để tạo nên sự cộng hưởng. Việc nhận diện đúng thời điểm then chốt để xây dựng hoặc rà soát lại chiến lược này sẽ quyết định tương lai của cả tổ chức. Vậy cụ thể, đó là những thời điểm nào?

Doanh nghiệp của bạn cần ưu tiên xây dựng chiến lược cấp công ty khi:

• Đã hoạt động ổn định từ 3-5 năm và ban lãnh đạo bắt đầu có ý định mở rộng sang các lĩnh vực, ngành hàng mới hoặc chinh phục các thị trường lớn hơn.
• Đứng trước các quyết định trọng đại như thực hiện Mua bán – Sáp nhập (M&A), thoái vốn, hoặc rót một khoản đầu tư lớn để thâm nhập thị trường quốc tế.
• Xuất hiện dấu hiệu "loạn nhịp" trong nội bộ, các phòng ban, đơn vị kinh doanh không có định hướng chung, dẫn đến xung đột về nguồn lực và mục tiêu.
• Chính ban lãnh đạo cảm thấy mất phương hướng, cạn kiệt năng lượng vì phải xử lý quá nhiều vấn đề sự vụ mà thiếu một bức tranh lớn, một kim chỉ nam cho các quyết định dài hạn.

Khi được xây dựng bài bản, chiến lược cấp công ty không chỉ là một tài liệu kế hoạch, mà nó mang lại những vai trò và lợi ích sống còn sau:

• Định hình "la bàn" chiến lược cho toàn tổ chức: Mọi người đều hiểu rõ doanh nghiệp đang đi đâu, mục tiêu lớn nhất là gì. Điều này giúp loại bỏ tình trạng "mạnh ai nấy chạy", tập trung toàn bộ nỗ lực của tổ chức vào việc đạt được các mục tiêu ưu tiên.
• Tối ưu hóa việc phân bổ nguồn lực: Nguồn lực của doanh nghiệp (vốn, nhân tài, thời gian) luôn có hạn. Chiến lược cấp công ty giúp ban lãnh đạo trả lời câu hỏi: nên "rót tiền" vào đâu, nên ưu tiên nhân sự giỏi nhất cho mảng nào.
• Tạo ra lợi thế hiệp lực (Synergy): Bằng cách xác định cách các đơn vị kinh doanh khác nhau có thể hỗ trợ lẫn nhau (ví dụ: dùng chung kênh phân phối, chia sẻ dữ liệu khách hàng, tận dụng thương hiệu chung), doanh nghiệp sẽ tạo ra một lợi thế cạnh tranh tổng thể mà không đối thủ nào có thể dễ dàng sao chép được.
• Quản trị danh mục đầu tư hiệu quả: Chiến lược này xem mỗi đơn vị kinh doanh (SBU) như một khoản đầu tư trong một danh mục. Nó giúp lãnh đạo quyết định SBU nào cần được đầu tư để tăng trưởng (ngôi sao), SBU nào cần duy trì để tạo dòng tiền (bò sữa) và SBU nào cần được tái cơ cấu hoặc thoái vốn (dấu hỏi, chó mực).
• Nâng cao năng lực thích ứng và ra quyết định: Chiến lược cấp côn ty giúp lãnh đạo không bị sa lầy vào các vấn đề ngắn hạn, thay vào đó có thể dự báo các xu hướng lớn, chủ động thay đổi và xoay trục khi cần thiết, đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

4. Lộ trình 7 bước hoạch định chiến lược cấp công ty

Hoạch định chiến lược cấp công ty là một quy trình có phương pháp, đòi hỏi tư duy sắc bén và tầm nhìn xa của người lãnh đạo. Dưới đây là lộ trình 7 bước kinh điển, được tinh chỉnh cho góc nhìn của nhà lãnh đạo, giúp biến những ý tưởng lớn thành một kế hoạch khả thi và mạnh mẽ.

Bước 1: Xác định tầm nhìn dài hạn và giá trị cốt lõi

Bước đầu tiên là xây dựng tầm nhìn sứ mệnh giá trị cốt lõi. Nhà lãnh đạo không chỉ vạch ra một kế hoạch mà còn xác định mục đích tồn tại cho cả tổ chức. Để xây dựng "ngọn hải đăng" này một cách vững chắc, thay vì dùng những câu từ sáo rỗng, nhà lãnh đạo cần tập trung trả lời hai câu hỏi cốt lõi:

• Tầm nhìn (Vision): Trả lời cho câu hỏi "Chúng ta muốn trở thành ai/cái gì trong 10-20 năm tới?". Đây là bức tranh lớn về một tương lai lý tưởng, một đích đến đầy tham vọng và truyền cảm hứng mà doanh nghiệp khao khát đạt được. Tầm nhìn phải đủ lớn để thách thức, đủ rõ ràng để định hướng.
• Sứ mệnh (Mission): Trả lời cho câu hỏi "Tại sao chúng ta tồn tại?". Sứ mệnh xác định mục đích cốt lõi của doanh nghiệp ở thời điểm hiện tại, chúng ta phục vụ ai, mang lại giá trị gì cho khách hàng, cho nhân viên và cho xã hội. Nó là lý do để mọi người thức dậy và đi làm mỗi ngày.
• Sức mạnh cộng hưởng: Khi một tầm nhìn truyền cảm hứng được kết hợp với một sứ mệnh rõ ràng, chúng sẽ trở thành kim chỉ nam tối thượng cho mọi quyết định, tạo ra sự đồng lòng trong nội bộ và là động lực mạnh mẽ để doanh nghiệp vượt qua mọi khó khăn.

Bước 2: Phân tích môi trường kinh doanh

Tôn Tử đã dạy: “Biết mình, biết người, trăm trận trăm thắng”. Bước này chính là quá trình “biết mình” một cách sâu sắc và khách quan nhất. Quá trình này gồm 2 hoạt động song song:

• Nhìn vào trong (Nội lực): Sử dụng các mô hình như VRIO (Value, Rarity, Imitability, Organization) để xác định đâu là năng lực cốt lõi, là lợi thế cạnh tranh bền vững thực sự của doanh nghiệp ở cấp độ toàn công ty (ví dụ: hệ thống phân phối, năng lực R&D, văn hóa doanh nghiệp).
• Nhìn ra ngoài (Ngoại cảnh): Dùng PESTEL và các phân tích ngành để nhận diện các "con sóng lớn", những xu hướng vĩ mô, những thay đổi trong hành vi người tiêu dùng và các động thái của đối thủ có thể định hình lại sân chơi trong tương lai.

Bước 3: Thiết lập các mục tiêu chiến lược then chốt

Nếu tầm nhìn là đích đến cuối cùng trên bản đồ thì các mục tiêu chiến lược chính là những cột mốc lớn mà chúng ta phải đi qua trên hành trình đó. Bước này có nhiệm vụ chuyển hóa "giấc mơ" dài hạn thành những kết quả định lượng được, tạo ra sự tập trung và phương hướng rõ ràng cho toàn bộ tổ chức.

Để thiết lập các mục tiêu này một cách hiệu quả, nhà lãnh đạo cần:

• Xác định các kết quả vĩ mô cần đạt được: Đây là những thành tựu lớn, những "chiến thắng" mang tính quyết định để chứng tỏ doanh nghiệp đang đi đúng hướng tới tầm nhìn. Các mục tiêu này thường xoay quanh các khía cạnh cốt lõi của doanh nghiệp, ví dụ:
• Về thị trường: Trở thành top 2 về thị phần trong ngành X.
• Về quy mô: Mở rộng thành công ra 2 thị trường mới tại khu vực Đông Nam Á.
• Về tài chính: Đạt mức vốn hóa Y tỷ USD trên sàn chứng khoán.
• Về thương hiệu: Đưa thương hiệu Z vào Top 50 thương hiệu giá trị nhất Việt Nam.
• "Thử lửa" mục tiêu qua lăng kính SMART: Để đảm bảo các mục tiêu không phải là những tuyên bố chung chung, mỗi mục tiêu phải được làm rõ theo bộ tiêu chí SMART:
• S - Specific (Cụ thể): Mục tiêu phải rõ ràng. Ví dụ, thay vì "tăng trưởng", hãy đặt mục tiêu "tăng trưởng doanh thu mảng B lên 30%".
• M - Measurable (Đo lường được): Phải có con số, chỉ số cụ thể để biết khi nào đã hoàn thành.
• A - Achievable (Khả thi): Mục tiêu phải có tính thách thức để thúc đẩy, nhưng phải khả thi dựa trên phân tích nội lực và ngoại cảnh.
• R - Relevant (Liên quan): Mục tiêu phải phục vụ trực tiếp và đóng góp vào việc hiện thực hóa tầm nhìn đã đề ra.
• T - Time-bound (Có thời hạn): Phải có một cột mốc thời gian hoàn thành rõ ràng (ví dụ: "vào cuối năm 2028").
• Tạo ra sự liên kết và cơ sở để ủy quyền: Mục đích cuối cùng là tạo ra một bộ mục tiêu cấp công ty rõ ràng. Từ đó, các Giám đốc đơn vị kinh doanh và Trưởng phòng ban mới có cơ sở để xây dựng mục tiêu của riêng họ, đảm bảo tất cả các "bánh răng" trong cỗ máy doanh nghiệp đều quay cùng một hướng.

Bước 4: Định hình danh mục đầu tư

Khi đã phân tích môi trường kinh doanh, nhà lãnh đạo cần định hình danh mục đầu tư của công ty, quyết định nơi cần rót nguồn lực, duy trì hoạt động và thoái lui khỏi những lĩnh vực kém hiệu quả. 

Để làm được điều này, 2 công cụ mạnh mẽ thường được sử dụng là ma trận BCG và ma trận GE-McKinsey. Cả 2 công cụ này giúp lãnh đạo có cái nhìn rõ ràng về các đơn vị kinh doanh (SBU) và đưa ra quyết định chính xác trong việc phân bổ nguồn lực.

1 - Ma trận BCG (Boston Consulting Group)

Ma trận BCG là công cụ đơn giản giúp phân loại các đơn vị kinh doanh (SBU) vào 4 nhóm chính dựa trên hai yếu tố quan trọng: Tốc độ tăng trưởng của thị trường và Thị phần tương đối của sản phẩm hoặc dịch vụ. Cách phân loại này giúp xác định nơi nên đầu tư, duy trì hay thoái vốn.

Cách ứng dụng ma trận BCG: Sau khi phân loại, nhà lãnh đạo sẽ quyết định đầu tư vào Ngôi sao, duy trì Bò sữa để tận dụng lợi nhuận, cân nhắc phát triển Dấu hỏi hoặc thoái vốn khỏi Chó mực.

2 - Ma trận GE-McKinsey

Ma trận GE-McKinsey là công cụ phân tích sâu hơn, giúp đánh giá sức hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh của từng đơn vị kinh doanh. Đây là ma trận 3x3 với hai yếu tố chính:

Cách ứng dụng ma trận GE-McKinsey: Nhà lãnh đạo sẽ sử dụng ma trận này để đầu tư mạnh vào những đơn vị có sức hấp dẫn ngành cao và vị thế cạnh tranh mạnh, duy trì những đơn vị có khả năng tạo lợi nhuận trong ngành có tiềm năng ổn định và thoái vốn khỏi những đơn vị yếu hoặc hoạt động trong ngành kém hấp dẫn.

Bước 5: Lựa chọn hướng đi chiến lược chung

Khi đã có đầy đủ các thông tin và dữ liệu từ các bước phân tích trước, đây là thời điểm quan trọng để chủ doanh nghiệp đưa ra quyết định lựa chọn một hướng đi chiến lược phù hợp cho công ty. 

Tùy thuộc vào tình hình thực tế của doanh nghiệp, các yếu tố bên trong (năng lực công ty, nguồn lực, đội ngũ nhân sự) và bên ngoài (thị trường, cạnh tranh), mỗi doanh nghiệp sẽ có một chiến lược phù hợp.

• Tăng trưởng/Mở rộng: Nếu bạn đang sở hữu một sản phẩm hoặc dịch vụ có thị trường còn tiềm năng phát triển và doanh nghiệp có đủ sức mạnh tài chính, nhân lực, công nghệ thì chiến lược tăng trưởng là lựa chọn đúng đắn.
• Ổn định: Nếu doanh nghiệp bạn đang dẫn đầu trong một thị trường đã bão hòa, nơi không còn nhiều cơ hội tăng trưởng nhanh nhưng có lợi thế cạnh tranh vững chắc, chiến lược ổn định sẽ giúp duy trì và củng cố vị thế của công ty.
• Cắt giảm/Tái cơ cấu: Nếu bạn nhận thấy một số mảng kinh doanh của công ty không hiệu quả, làm hao tổn nguồn lực chung, bạn cần cân nhắc chiến lược cắt giảm hoặc tái cơ cấu.
• Kết hợp: Nếu bạn đang điều hành một tập đoàn đa ngành, mỗi mảng kinh doanh của công ty có thể ở trong các giai đoạn phát triển khác nhau, và mỗi mảng cần một chiến lược riêng biệt. Lúc này, chiến lược kết hợp là phù hợp nhất.

Bước 6: Xây dựng kế hoạch triển khai và phân bổ nguồn lực

Chỉ khi chiến lược được triển khai và thực thi một cách cụ thể, nó mới có thể mang lại kết quả. Bước này không chỉ giúp chuyển hóa chiến lược thành hành động mà còn quyết định sự thành công của chiến lược trong thực tế. Hai yếu tố chính trong quá trình này là phân bổ nguồn lực và thiết kế cấu trúc tổ chức.

1 - Phân bổ Nguồn lực

Phân bổ nguồn lực không chỉ đơn thuần là phân chia ngân sách, mà còn là việc đảm bảo những tài nguyên quan trọng nhất được phân bổ đúng chỗ. Điều này bao gồm:

• Nhân lực: Xác định và phân bổ các nhà lãnh đạo, quản lý và các nhân viên tài năng vào các dự án hoặc đơn vị kinh doanh (SBU) ưu tiên nhất. Đội ngũ này sẽ đóng vai trò chủ chốt trong việc thực thi chiến lược.
• Tài chính: Ngoài việc phân bổ ngân sách cho các bộ phận cần thiết, quan trọng hơn là xác định mức độ ưu tiên tài chính cho các dự án có khả năng tạo ra tác động lớn nhất đối với mục tiêu chiến lược.
• Thời gian và công sức: Xác định thời gian và nguồn lực cần thiết cho các mảng ưu tiên, đảm bảo tất cả các phòng ban có đủ thời gian và khả năng để thực hiện chiến lược một cách hiệu quả.

Ví dụ: Nếu chiến lược của bạn là mở rộng sang thị trường quốc tế, bạn cần ưu tiên phân bổ nhân sự có kinh nghiệm quốc tế, đội ngũ marketing mạnh mẽ và ngân sách dành cho việc nghiên cứu thị trường và quảng bá sản phẩm.

2 - Thiết kế cấu trúc tổ chức

Cấu trúc tổ chức đóng vai trò rất quan trọng trong việc hỗ trợ hoặc cản trở quá trình thực thi chiến lược. Bạn cần phải rà soát và trả lời các câu hỏi sau:

• Cấu trúc tổ chức hiện tại có hỗ trợ chiến lược mới không?: Đảm bảo rằng cơ cấu hiện tại của công ty phù hợp với chiến lược và giúp việc thực thi trở nên hiệu quả. Ví dụ, một công ty muốn chuyển mình sang công nghệ cao có thể cần tái cấu trúc để tạo ra các bộ phận công nghệ độc lập hoặc tăng cường sự phối hợp giữa các phòng ban công nghệ và marketing.
• Có cần tái cấu trúc các phòng ban, thay đổi cơ chế phối hợp không?: Nếu cấu trúc hiện tại không hỗ trợ, bạn có thể phải điều chỉnh cơ cấu tổ chức, thay đổi các bộ phận hoặc thay đổi các quy trình làm việc để đảm bảo chiến lược được triển khai trơn tru. Việc thay đổi này có thể bao gồm việc tạo ra các phòng ban mới, thay đổi vai trò của các phòng ban hiện có hoặc xây dựng các nhóm làm việc đa chức năng.

Bước 7: Thiết lập hệ thống đo lường và vòng lặp điều chỉnh

Việc triển khai chiến lược không phải là một hành động duy nhất mà là một quá trình liên tục đòi hỏi sự giám sát chặt chẽ và điều chỉnh kịp thời. Doanh nghiệp cần có một hệ thống giám sát hiệu quả để theo dõi tiến độ thực hiện và sẵn sàng điều chỉnh chiến lược khi cần thiết.

• Xây dựng hệ thống đo lường (KPIs/BSC): Doanh nghiệp cần thiết lập bộ chỉ số đo lường hiệu suất (KPIs) để theo dõi các yếu tố quan trọng như tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi & phát triển. Việc sử dụng KPIs giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng thể về tình hình thực thi chiến lược và nhanh chóng nhận diện các vấn đề cần điều chỉnh.
• Rà soát định kỳ và đánh giá tiến độ: Lịch trình rà soát chiến lược định kỳ, ví dụ như hàng quý hoặc nửa năm, là cần thiết để lãnh đạo xem xét lại các mục tiêu đã đặt ra và so sánh chúng với kết quả thực tế. Qua đó, công ty có thể đánh giá xem chiến lược có đi đúng hướng không và cần điều chỉnh gì.
• Cơ chế điều chỉnh linh hoạt: Khi các giả định ban đầu không còn phù hợp hoặc khi có thay đổi lớn từ thị trường, doanh nghiệp cần có khả năng hiệu chỉnh chiến lược. Điều này có thể bao gồm thay đổi mục tiêu, điều chỉnh nguồn lực hoặc điều chỉnh phương án tiếp cận thị trường để đảm bảo chiến lược vẫn hiệu quả.

5. So sánh 3 cấp độ chiến lược trong doanh nghiệp

Hiểu rõ 3 cấp độ chiến lược trong doanh nghiệp là chìa khóa giúp lãnh đạo xây dựng và triển khai kế hoạch hiệu quả, từ đó tối ưu hóa nguồn lực và đạt được mục tiêu dài hạn. Mỗi cấp độ chiến lược có vai trò và phạm vi ảnh hưởng riêng biệt, nhưng đều hướng đến mục tiêu chung là phát triển bền vững của tổ chức.

6. Thách thức đối với nhà quản trị khi xây dựng chiến lược cấp công ty

Xây dựng chiến lược cấp công ty vững chắc là một hành trình đầy thử thách, đòi hỏi các nhà quản trị phải đối mặt với áp lực từ nhiều phía. Lãnh đạo cần chuẩn bị kỹ lưỡng để điều hướng qua những biến động và không để mất phương hướng. Việc nhận diện và giải quyết kịp thời các thách thức sẽ giúp đưa ra quyết định chiến lược đúng đắn.

• Hoạch định trong một thế giới đầy biến động (VUCA): Thị trường ngày nay biến động, không chắc chắn, phức tạp và mơ hồ khiến việc dự báo dài hạn trở nên vô cùng khó khăn. → Giải pháp: Áp dụng phương pháp "Hoạch định theo kịch bản" (Scenario Planning) và xây dựng một tổ chức linh hoạt, sẵn sàng thích ứng thay vì bám cứng vào một kế hoạch duy nhất.
• Xung đột nội bộ và áp lực phân bổ nguồn lực: Các đơn vị kinh doanh (SBU) luôn cạnh tranh ngầm với nhau để giành lấy nguồn lực hữu hạn (vốn, nhân tài, công nghệ) từ công ty mẹ. → Giải pháp: Thiết lập một quy trình phân bổ nguồn lực minh bạch, dựa trên dữ liệu và các tiêu chí rõ ràng, bám sát các mục tiêu chiến lược chung của công ty.
• Những "cạm bẫy" trong tư duy của lãnh đạo: Ngay cả những nhà lãnh đạo tài ba nhất cũng có thể mắc các thiên kiến nhận thức như quá tự tin vào thành công quá khứ, chỉ tìm kiếm thông tin để xác nhận quan điểm của mình. → Giải pháp: Khuyến khích văn hóa phản biện, thành lập hội đồng chiến lược với các góc nhìn đa dạng và sử dụng các mô hình ra quyết định khách quan.
• Cân bằng giữa áp lực ngắn hạn và mục tiêu dài hạn: Áp lực từ cổ đông và thị trường về kết quả kinh doanh hàng quý, hàng năm là rất lớn. Điều này tạo ra một sự cám dỗ, khiến lãnh đạo có thể hy sinh các khoản đầu tư chiến lược dài hạn để đổi lấy lợi nhuận trước mắt. → Giải pháp: Truyền thông một cách hiệu quả về lộ trình chiến lược dài hạn và áp dụng các hệ thống đo lường hiệu suất cân bằng (như BSC - Balanced Scorecard).
• Ảo tưởng về sức mạnh hiệp lực (Synergy Illusion): Các nhà quản trị thường đánh giá quá cao khả năng tạo ra giá trị cộng hưởng khi thực hiện M&A hoặc kết hợp các mảng kinh doanh. → Giải pháp: Tiến hành thẩm định chuyên sâu (Due Diligence) không chỉ về tài chính mà cả về văn hóa, vận hành và khả năng tương thích trước khi ra quyết định.

Với một chiến lược cấp công ty rõ ràng, doanh nghiệp có thể đạt được sự phát triển bền vững và tối ưu hóa nguồn lực. Qua bài viết này, hy vọng bạn đã có thêm kiến thức hữu ích để xây dựng chiến lược phù hợp. Hãy theo dõi thêm các bài viết từ Trường Doanh Nhân HBR để biết cách triển khai chiến lược và phát triển doanh nghiệp mạnh mẽ hơn!</p