BOOMERANG EMPLOYEES LÀ GÌ? CÓ NÊN TUYỂN LẠI NHÂN VIÊN CŨ KHÔNG?

Một nhân sự từng nghỉ việc nhắn tin xin quay lại, và bạn phải quyết định trong khi vị trí đó đang trống. Boomerang employees là nhóm ứng viên có lợi thế rất rõ nhưng cũng mang rủi ro nghỉ lần hai mà ít ai lường trước. Cùng HBR tìm hiểu ngay trong bài viết sau!

Điểm qua nội dung chính của bài:

• Khái niệm Boomerang employees và cách phân biệt với các nhóm nhân sự dễ nhầm lẫn.
• Năm động cơ khiến nhân viên cũ quay lại, kèm ưu điểm và rủi ro theo nghiên cứu quốc tế.
• Bộ lọc 4R và bộ câu hỏi phỏng vấn giúp quyết định nhận hay từ chối.
• Quy trình 5 bước tái tuyển dụng và tái hội nhập nhân sự cũ.
• Giải đáp pháp lý về hợp đồng, thử việc, thâm niên và trợ cấp khi tuyển lại nhân viên cũ.

1. Boomerang employees là gì?

Boomerang employees là những người lao động từng tự nguyện rời khỏi một tổ chức và sau một thời gian quay trở lại làm việc cho chính tổ chức đó, ở vị trí cũ hoặc một vai trò mới. Tên gọi lấy hình ảnh chiếc boomerang được ném đi rồi vòng trở lại tay người ném.

Bốn dấu hiệu nhận diện một nhân sự Boomerang:

• Tự nguyện rời khỏi tổ chức
• Quay lại sau một thời gian
• Hiểu sẵn hệ thống nội bộ
• Giữ quan hệ với đồng nghiệp cũ

1.1. Phân biệt Boomerang employees với ba nhóm dễ nhầm lẫn

Điểm cốt lõi nằm ở hai chữ "tự nguyện". Người lao động chủ động nghỉ vì lý do cá nhân, rồi tự chọn quay lại. Đây là thứ phân biệt họ với các nhóm sau:

Nhóm tái tuyển sau cắt giảm mang một vết thương tâm lý mà nhóm Boomerang không có: họ từng bị tổ chức chủ động buông tay. Nếu áp cùng một cách tiếp cận, mức cam kết thu về sẽ thấp hơn kỳ vọng. Nhóm cộng tác viên thì ngược lại, chưa từng thuộc hệ thống quản trị chính thức nên lợi thế "không cần đào tạo lại" thực chất rất mỏng.

Chỉ nhân sự Boomerang đúng nghĩa mới có đồng thời ba thứ: hiểu biết về hệ thống, quan hệ sẵn có với đồng nghiệp, và một quyết định quay lại hoàn toàn tự nguyện.

1.2. Boomerang employees phổ biến đến mức nào?

Đây không còn là hiện tượng cá biệt mà đã thành một kênh tuyển dụng chính thức. Theo dữ liệu của ADP Research, tới tháng 3 năm 2025, nhân sự quay lại chiếm khoảng 35% tổng số tuyển mới tại Mỹ, mức cao nhất trong chuỗi dữ liệu từ năm 2018.

Tỷ lệ này khác nhau rõ rệt giữa các ngành. Nghiên cứu đăng trên Harvard Business Review của Anthony Klotz (UCL School of Management) cùng nhóm phân tích của Visier ghi nhận bán lẻ khoảng 33% tổng số tuyển mới, sản xuất khoảng 25%, còn công nghệ khoảng 14%.

Về thời điểm, phân tích của Visier cho thấy khoảng 26% nhân sự Boomerang trở về trong vòng bảy tháng, và hơn ba phần tư đã quay lại trước tháng thứ 16. Con số này có ý nghĩa vận hành trực tiếp với người làm nhân sự: cửa sổ vàng để giữ liên lạc với người cũ nằm gọn trong khoảng một năm rưỡi đầu tiên.

Tại Việt Nam, chưa có thống kê chính thức về tỷ lệ tái tuyển. Tuy nhiên thực tế tại các doanh nghiệp cho thấy nhân sự quay lại thường thuộc hai chân dung: người từng gắn bó nhiều năm và người từng giữ vị trí quản lý cấp trung. Đây cũng chính là nhóm mà tổ chức mất nhiều nhất khi họ ra đi.

Đó là lý do bài toán giữ chân nhân tài cần được nhìn rộng hơn phạm vi những người đang ngồi trong công ty. Mr. Tony Dzung, Chủ tịch HĐQT HBR Holdings, nhiều lần chỉ ra rằng phần lớn chủ doanh nghiệp Việt đi lên từ chuyên môn nghề nghiệp nên thiếu hụt tư duy quản trị và xây dựng hệ thống. Hệ quả trong bài toán nhân sự là tổ chức xem mỗi lá đơn nghỉ việc như một chương đã khép lại, thay vì một danh sách nhân tài có chi phí tiếp cận gần bằng không.

2. Vì sao nhân viên cũ quay lại? Năm nhóm động cơ cần đọc đúng

Động cơ quay lại quyết định tuổi thọ của lần hợp tác thứ hai. Đọc sai động cơ là nguyên nhân gốc khiến nhiều thương vụ tái tuyển dụng đổ vỡ trong vòng một năm.

• Kỳ vọng ở nơi mới không đúng như hứa hẹn: Đây là nhóm phổ biến nhất. Họ quay về với tâm thế so sánh chứ không phải lựa chọn chủ động, nên khi thị trường xuất hiện lựa chọn hấp dẫn hơn, cơ chế so sánh đó sẽ hoạt động lần nữa.
• Lý do rời đi mang tính hoàn cảnh và nay đã thay đổi: Chuyển nơi ở, chăm sóc gia đình, đi học. Đây là nhóm có tỷ lệ thành công cao nhất vì quan hệ giữa họ và tổ chức chưa từng bị tổn thương.
• Được mời lại với đãi ngộ hoặc vị trí tốt hơn: Giải quyết được tốc độ nhưng gửi đi một thông điệp nguy hiểm cho đội ngũ đang ở lại rằng muốn tăng lương thì hãy nghỉ rồi quay về.
• Tìm về vùng an toàn khi thị trường biến động: Cam kết của nhóm này gắn với chu kỳ thị trường chứ không gắn với tổ chức, nên khả năng họ rời đi lần nữa khi thị trường phục hồi là rất cao.
• Thật sự tin vào định hướng mới của doanh nghiệp: Nhóm chất lượng nhất nhưng hiếm nhất. Dấu hiệu nhận biết: họ hỏi về chiến lược nhiều hơn hỏi về lương, và nói được cụ thể tổ chức hôm nay khác gì so với thời họ còn làm.

Nhóm cuối cùng chính là nhóm doanh nghiệp nên chủ động nuôi dưỡng bằng cách duy trì gắn kết nhân viên ngay cả sau khi họ đã rời đi.

>>> XEM THÊM: OFFBOARDING LÀ GÌ? CÁCH XÂY DỰNG QUY TRÌNH NGHỈ VIỆC CHUẨN CHO HR

3. Ưu và nhược điểm khi tuyển dụng lại nhân viên cũ

Tuyển lại nhân viên cũ mang về lợi thế mà không nguồn ứng viên nào khác có cùng lúc, nhưng đồng thời tiềm ẩn rủi ro đã được các nghiên cứu dài hạn chỉ ra khá rõ.

3.1. Bốn ưu điểm của Boomerang employees

• Rút ngắn thời gian hòa nhập và chi phí tuyển dụng: Họ bỏ qua phần lớn giai đoạn làm quen quy trình, sản phẩm và con người, nên lộ trình onboarding nhân viên mới có thể rút gọn đáng kể. Khoản tiết kiệm lớn nhất không phải chi phí đăng tin mà là chi phí cơ hội của khoảng thời gian vị trí bị bỏ trống.
• Giảm rủi ro tuyển sai nhờ dữ liệu hiệu suất thật: Bạn có trong tay kết quả công việc thật, cách họ chịu áp lực và cả lý do họ ra đi, thay vì chỉ có hồ sơ và vài buổi phỏng vấn.
• Vượt trội ở vị trí đòi hỏi phối hợp nội bộ: Nghiên cứu "In with the Old?" trên Academy of Management Journal của JR Keller và Rebecca Kehoe (Cornell) cùng Matthew Bidwell (Wharton) so sánh hơn 2.000 trường hợp tái tuyển với hơn 10.000 nhân sự tuyển mới trong tám năm, ghi nhận nhóm tái tuyển nhận đánh giá hiệu suất cao hơn, đặc biệt ở vai trò cần phối hợp cao và ở đơn vị vốn khó tiếp nhận người ngoài.
• Mang về năng lực tích lũy từ bên ngoài: Thời gian làm việc ở nơi khác là một khóa học thực chiến do đối thủ chi trả. Một buổi trao đổi có cấu trúc trong tháng đầu để họ chia sẻ điều đã học được thường tạo ra nhiều cải tiến quy trình hơn kỳ vọng.

Với doanh nghiệp Việt Nam, phát hiện thứ ba có tính ứng dụng trực tiếp. Trưởng phòng nhân sự, quản lý dự án, điều phối sản xuất hay chăm sóc khách hàng đều là vị trí phải chạy việc qua nhiều phòng ban. Người từng làm ở đó biết cần gõ cửa ai và nói theo cách nào, thứ không có trong bất kỳ bản mô tả công việc nào.

3.2. Bốn rủi ro ít được nhắc tới

• Nguy cơ nghỉ việc lần hai vì đúng lý do cũ: Nghiên cứu "Welcome Back?" do Giáo sư Michael A. Campion (Đại học Purdue) cùng cộng sự thực hiện trên hơn 30.000 nhân sự tại một tổ chức bán lẻ lớn cho thấy nhóm quản lý tái tuyển có xu hướng nghỉ việc cao hơn các nhóm khác, và người rời đi lần hai thường ra đi vì lý do tương tự lần đầu.
• Hiệu suất đi ngang trong khi nhóm khác tiến lên: Cùng nghiên cứu trên, nhóm tái tuyển có hiệu suất tương đương nhân sự tuyển mới và nhân sự thăng tiến nội bộ trong năm đầu, nhưng hai nhóm sau cải thiện nhanh hơn theo thời gian. Lý do là họ bị mặc định "đã biết việc" nên ít được đầu tư đào tạo.
• Bất công đãi ngộ làm tổn thương đội ngũ ở lại: Một người quay lại với lương cao hơn 20% so với đồng nghiệp cùng cấp là quả bom hẹn giờ. Thông tin lương luôn rò rỉ, và khi rò rỉ, nó nói rằng lòng trung thành bị định giá thấp hơn sự ra đi, làm xói mòn nền tảng công bằng của văn hóa doanh nghiệp.
• Kháng cự thay đổi vì hoài niệm phiên bản cũ: Họ nhớ tổ chức của hai năm trước, nhưng tổ chức đó không còn tồn tại. Câu "ngày xưa mình không làm thế" xuất hiện trong họp và làm chậm những thay đổi mà tổ chức mất nhiều công sức mới thiết lập được.

Ý nghĩa quản trị của rủi ro đầu tiên rất rõ ràng. Nếu một người từng nghỉ vì không thấy lộ trình thăng tiến, mà bạn gọi họ về khi lộ trình đó vẫn chưa tồn tại, thì kết cục đã được định sẵn. Câu hỏi đúng không phải "người này có giỏi không" mà là "điều khiến người này ra đi đã được sửa chưa".

Để tránh bẫy hiệu suất đi ngang, hãy đưa nhân sự Boomerang vào đúng quy trình đào tạo nhân sự như mọi nhân sự khác. Giữ chân nhân tài Boomerang đòi hỏi cùng mức đầu tư như giữ chân bất kỳ ai đang ở lại. Còn để tránh bất công đãi ngộ, doanh nghiệp cần một chính sách nhân sự có khung lương theo vị trí và năng lực, để mọi quyết định đều giải thích được bằng tiêu chí thay vì bằng hoàn cảnh.

>>> XEM THÊM: THƯƠNG HIỆU TUYỂN DỤNG: XÂY DỰNG VỊ THẾ TRONG CUỘC CHIẾN THU HÚT VÀ GIỮ CHÂN NHÂN TÀI

4. Bộ lọc 4R: Khi nào nên và không nên tuyển lại nhân viên cũ?

Quyết định nhận hay từ chối không nên dựa vào mức độ cấp bách của vị trí trống. Bộ lọc 4R dưới đây giúp bạn chấm điểm có căn cứ trước khi gửi lời mời.

R1 có trọng số cao nhất vì nó dự báo trực tiếp khả năng nghỉ lần hai. Lý do thuộc hoàn cảnh cá nhân là tín hiệu tốt. Lý do thuộc về tổ chức như thiếu lộ trình phát triển hay mâu thuẫn với quản lý trực tiếp chỉ được chấp nhận khi bạn chỉ ra được thay đổi cụ thể đã thực hiện, không phải một lời hứa.

Với R3, một cách kiểm tra hiệu quả là yêu cầu họ trình bày một đề xuất cải tiến cho bộ phận cũ, dựa trên những gì quan sát được ở nơi làm việc gần nhất. Bài tập này vừa đo năng lực vừa cho thấy mức độ nghiêm túc trong ý định quay lại.

Bốn trường hợp nên từ chối ngay

• Hiệu suất quá khứ không đạt và chưa có bằng chứng cải thiện: Nhận lại một người từng không đạt gửi tín hiệu sai về tiêu chuẩn của tổ chức.
• Từng gây mâu thuẫn nghiêm trọng với đội ngũ hoặc lãnh đạo: Đội ngũ sẽ mất nhiều năng lượng tái thiết lập quan hệ, nguy cơ xung đột tái diễn cao.
• Vị trí cần một hướng đi hoàn toàn mới: Người quen thuộc với lối làm cũ thường là rào cản thay vì đòn bẩy.
• Họ chỉ xem đây là chỗ dừng chân tạm thời: Dấu hiệu là hỏi rất kỹ về đãi ngộ ngắn hạn nhưng gần như không quan tâm định hướng phát triển.

5. Quy trình 5 bước tái tuyển dụng và tái hội nhập Boomerang employees

Một chương trình hiệu quả không bắt đầu lúc người cũ nhắn tin xin quay lại, mà bắt đầu từ ngày họ nộp đơn nghỉ việc. Năm bước dưới đây không đòi hỏi ngân sách lớn hay phần mềm chuyên biệt.

Bước 1: Chuẩn hóa quy trình nghỉ việc để mở đường quay lại

Cách bạn tiễn một người quyết định phần lớn khả năng họ quay về. Ba dòng thông tin tối thiểu cần ghi vào hồ sơ khi nhân sự rời đi: lý do thật phía sau lý do ghi trong đơn, mức độ sẵn sàng quay lại trong tương lai, và đánh giá của quản lý trực tiếp về việc có nên nhận lại hay không.

Ba dòng này chính là dữ liệu đầu vào cho quyết định tái tuyển dụng vài năm sau, và gần như không doanh nghiệp SME nào đang lưu lại.

Bước 2: Duy trì mạng lưới nhân sự cũ với chi phí thấp

IBM, Microsoft hay Deloitte đều có mạng lưới cựu nhân sự bài bản với bản tin, sự kiện và cổng việc làm riêng. Doanh nghiệp Việt Nam không cần tới mức đó. Một nhóm chat riêng, một buổi gặp mặt mỗi năm và việc chủ động chia sẻ tin tuyển dụng mới là đủ để giữ cửa mở.

Điểm quan trọng là phải có người chịu trách nhiệm cụ thể cùng một danh sách được cập nhật. Nhớ rằng cửa sổ vàng nằm trong 16 tháng đầu, nên tần suất giữ liên lạc trong năm đầu tiên cần dày hơn.

Bước 3: Phỏng vấn lại đầy đủ như một ứng viên thật

Sai lầm phổ biến nhất là bỏ qua vòng phỏng vấn vì "đã biết rồi". Người quay lại sau hai năm là một ứng viên khác với người đã rời đi, cả về năng lực lẫn động cơ.

Bộ 8 câu hỏi phỏng vấn nhân sự Boomerang

Bước 4: Đàm phán đãi ngộ theo khung thay vì theo cảm xúc

Nguyên tắc cứng là mức lương phải nằm trong đúng khung của vị trí, xác định theo năng lực hiện tại, không theo mức họ đang nhận ở nơi khác hay mức họ từng nhận trước đây.

Khi buộc phải trả cao hơn mặt bằng nội bộ vì lý do thị trường, hãy đồng thời rà soát lương của những người đang ở lại cùng cấp. Việc này tốn chi phí ngắn hạn nhưng rẻ hơn nhiều so với làn sóng nghỉ việc dây chuyền khi thông tin lan ra.

Bước 5: Tái hội nhập theo mốc 30, 60 và 90 ngày

Tái hội nhập khác hội nhập lần đầu ở chỗ nó tập trung vào những gì đã thay đổi, không phải những gì đã có.

Mốc 90 ngày cũng nên là thời điểm trao đổi thẳng thắn về mức độ hài lòng của cả hai phía, thay vì đợi tới kỳ đánh giá cuối năm. Đây chính là điểm mà tái tuyển dụng chuyển thành giữ chân nhân tài thật sự. Ba chỉ số nên theo dõi song song: tỷ lệ nhân sự Boomerang trên tổng tuyển mới, tỷ lệ giữ chân sau 12 tháng, và thời gian đạt hiệu suất mục tiêu so với nhóm tuyển mới.

6. Hỏi đáp pháp lý khi tuyển lại nhân viên cũ tại Việt Nam

Đây là phần hầu như không tài liệu nào về Boomerang employees đề cập, nhưng lại là thứ bộ phận nhân sự vướng ngay khi bắt tay làm. Các nội dung dưới đây căn cứ Bộ luật Lao động 2019 và Nghị định 145/2020/NĐ-CP.

6.1. Có phải ký hợp đồng lao động mới không?

Có. Khi nhân sự nghỉ việc, hợp đồng lao động đã chấm dứt và không còn giá trị áp dụng, nên khi tiếp nhận trở lại, hai bên phải giao kết hợp đồng lao động mới. Loại hợp đồng do hai bên thỏa thuận theo nhu cầu thực tế.

6.2. Có bắt buộc thử việc lại không?

Không bắt buộc. Theo khoản 1 Điều 24 Bộ luật Lao động 2019, thử việc là nội dung hai bên thỏa thuận, có thể ghi trong hợp đồng lao động hoặc giao kết bằng hợp đồng thử việc riêng. Doanh nghiệp có quyền yêu cầu thử việc lại, rút ngắn, hoặc bỏ qua hoàn toàn.

Nếu áp dụng, thời gian tối đa theo Điều 25 Bộ luật Lao động 2019 là 180 ngày với công việc của người quản lý doanh nghiệp, 60 ngày với công việc cần trình độ cao đẳng trở lên, 30 ngày với công việc cần trình độ trung cấp hoặc nhân viên nghiệp vụ, và 6 ngày làm việc với các công việc khác. Mỗi công việc chỉ được yêu cầu thử việc một lần.

Trên thực tế, với nhân sự Boomerang quay lại đúng vị trí cũ và thời gian vắng mặt ngắn, rút ngắn hoặc bỏ thử việc là lựa chọn hợp lý hơn. Việc bắt một người đã có dữ liệu hiệu suất đầy đủ thử việc lại từ đầu gửi đi thông điệp thiếu tin tưởng ngay ngày đầu tiên.

6.3. Thâm niên và ngày phép năm tính thế nào?

Đây là điểm dễ tranh chấp nhất. Điều 114 Bộ luật Lao động 2019 quy định cứ đủ 5 năm làm việc cho một người sử dụng lao động thì số ngày nghỉ hằng năm được tăng thêm tương ứng 1 ngày. Điều luật không nêu điều kiện thời gian này phải liên tục.

Vì vậy, cách hiểu phổ biến trong thực tiễn là thời gian làm việc ở giai đoạn trước được cộng dồn với giai đoạn sau để tính ngày phép tăng thêm. Tuy nhiên đây là vấn đề còn cách áp dụng khác nhau giữa các doanh nghiệp, nên bộ phận nhân sự cần ghi rõ nguyên tắc này trong nội quy lao động hoặc thỏa ước lao động tập thể và tham vấn ý kiến pháp chế trước khi áp dụng.

6.4. Đã chi trả trợ cấp thôi việc rồi thì sao?

Không tính lại giai đoạn đã chi trả. Theo khoản 2 Điều 46 Bộ luật Lao động 2019, thời gian làm việc để tính trợ cấp thôi việc là tổng thời gian làm việc thực tế, trừ đi thời gian đã tham gia bảo hiểm thất nghiệp và thời gian đã được chi trả trợ cấp thôi việc hoặc trợ cấp mất việc làm.

Nói cách khác, giai đoạn làm việc trước nếu đã được thanh toán trợ cấp thì không được tính lại khi chấm dứt hợp đồng lần sau. Đây là điểm cần ghi rõ trong hồ sơ nhân sự để tránh tranh chấp về sau.

6.5. Bảo hiểm xã hội xử lý thế nào?

Người lao động chỉ có một mã số bảo hiểm xã hội duy nhất theo suốt quá trình làm việc, nên khi quay lại, doanh nghiệp thực hiện thủ tục báo tăng lao động trên chính mã số đó, không cấp mới.

Lưu ý về thử việc: nếu thời gian thử việc được ghi trong hợp đồng lao động thuộc diện tham gia bảo hiểm xã hội bắt buộc thì phải đóng cho cả thời gian này. Nếu hai bên giao kết hợp đồng thử việc riêng thì thời gian đó không thuộc đối tượng tham gia bảo hiểm xã hội bắt buộc. Đây là chi tiết ảnh hưởng trực tiếp tới chi phí và cần được xác định ngay khi soạn hợp đồng.

7. Góc người lao động: Có nên quay lại công ty cũ không?

Nếu bạn đang là người cân nhắc quay lại, năm câu hỏi dưới đây nên được trả lời trung thực trước khi nhận lời.

• Lý do khiến bạn ra đi đã thay đổi chưa, hay chỉ là lời hứa? Nếu người quản lý gây khó khăn vẫn ở đó, hoặc lộ trình thăng tiến vẫn chưa tồn tại, khả năng lặp lại là rất cao.
• Bạn quay lại vì tổ chức đó, hay vì nơi mới không như mong đợi? Trốn chạy khỏi một nơi khác với việc chọn một nơi. Động cơ thứ hai bền hơn nhiều.
• Bạn đã tích lũy được gì trong thời gian vắng mặt? Nếu quay lại với đúng bộ kỹ năng cũ, bạn sẽ khó thương lượng và dễ bị xếp lại vào vị trí trước đây.
• Bạn có chấp nhận được rằng mọi thứ đã thay đổi không? Đồng nghiệp cũ có thể đã đi, quy trình đã khác, và bạn sẽ phải xây lại quan hệ từ đầu với đội ngũ mới.
• Bạn đã hỏi rõ về lộ trình 12 tới 24 tháng tới chưa? Một tổ chức nghiêm túc với việc mời bạn về sẽ trả lời được câu này bằng nội dung cụ thể.

Một lưu ý về quyền lợi: hợp đồng cũ đã chấm dứt nên bạn sẽ ký hợp đồng mới. Hãy trao đổi rõ ngay từ đầu về việc có phải thử việc lại không, cách tính ngày phép theo thâm niên, và mức lương được xác định dựa trên tiêu chí nào.

8. Sáu sai lầm thường gặp khi tuyển dụng lại nhân viên cũ

• Bỏ qua vòng phỏng vấn vì nghĩ đã hiểu rõ ứng viên: Đánh mất cơ hội phát hiện động cơ thật và những thay đổi trong kỳ vọng của người quay lại.
• Tuyển lại chỉ vì đang thiếu người gấp: Áp lực thời gian gần như luôn dẫn tới việc bỏ qua bước kiểm tra lý do ra đi, và vấn đề cũ sẽ lặp lại.
• Không nói rõ những gì đã thay đổi trong tổ chức: Người quay lại mang kỳ vọng về một công ty không còn tồn tại, dẫn tới hụt hẫng và kháng cự trong vài tháng đầu.
• Trả lương vượt khung mà không rà soát mặt bằng nội bộ: Cảm giác bất công làm tổn thương chính những nhân sự trung thành nhất.
• Không giao mục tiêu phát triển vì cho rằng họ đã biết việc: Đây là nguyên nhân khiến hiệu suất nhóm này đi ngang trong khi các nhóm khác tiến lên.
• Không chuẩn bị tâm lý cho đội ngũ đang ở lại: Sự trở về của một người cũ luôn tạo ra thảo luận nội bộ, và im lặng chỉ khiến suy diễn tiêu cực lan nhanh hơn.

Nhìn kỹ thì cả sáu sai lầm đều quy về một gốc: doanh nghiệp chưa có khung năng lực, khung lương và lộ trình phát triển đủ rõ, nên mọi quyết định nhân sự đều rơi về cảm tính. Đây cũng là lý do học quản trị nhân sự càng sớm thì doanh nghiệp càng ít phải trả giá bằng thử sai. Tuyển lại người cũ chỉ là một trong nhiều tình huống làm lộ ra lỗ hổng đó.

Để bắt đầu vá lỗ hổng này ngay mà chưa cần ngân sách, anh/chị có thể tải miễn phí bộ tài liệu quản trị dành cho chủ doanh nghiệp và nhà quản lý tại thư viện e-book của HBR. Nếu muốn đi sâu vào việc chuẩn hóa khung năng lực, đề xuất giá trị nhân sự và quy trình phỏng vấn, chương trình khóa học quản trị nhân sự tại Hà Nội của Trường Doanh nhân HBR cung cấp bộ công cụ áp dụng được ngay sau khóa.

Với các anh/chị là chủ doanh nghiệp đang cần giải bài toán nhân sự ở tầng hệ thống chứ không chỉ tầng quy trình, chương trình tư vấn quản trị nhân sự và lộ trình đồng hành Business Master do Mr. Tony Dzung trực tiếp dẫn dắt là hướng đi phù hợp hơn.

"HBR không phải là nơi cung cấp lý thuyết suông. Tại đây, tôi mang đến các giải pháp và công cụ thực tế để các doanh nghiệp có thể ứng dụng ngay vào việc tháo gỡ các vấn đề của mình."

Mr. Tony Dzung, Chủ tịch HĐQT HBR Holdings

9. Câu hỏi thường gặp về Boomerang employees

9.1. Boomerang employees khác gì nhân viên được tuyển lại sau khi bị cho nghỉ?

Khác biệt nằm ở tính tự nguyện khi rời đi. Boomerang employees chủ động nghỉ vì lựa chọn cá nhân rồi tự quyết định quay lại, trong khi nhóm tái tuyển sau cắt giảm bị chấm dứt hợp đồng ngoài ý muốn. Tâm thế và mức độ cam kết của hai nhóm khác nhau nên cần cách tiếp cận riêng.

9.2. Nên chờ bao lâu trước khi nhận lại một nhân viên cũ?

Không có mốc cứng, nhưng dữ liệu quốc tế cho thấy phần lớn nhân sự quay lại trong 16 tháng đầu. Khoảng cách dưới ba tháng thường cho thấy quyết định nghỉ việc thiếu cân nhắc, còn trên ba năm đòi hỏi đánh giá lại năng lực gần như từ đầu.

9.3. Tuyển lại nhân viên cũ có phải thử việc lại không?

Không bắt buộc. Theo Điều 24 Bộ luật Lao động 2019, thử việc là nội dung hai bên thỏa thuận. Doanh nghiệp có thể yêu cầu thử việc lại, rút ngắn hoặc bỏ qua. Với người quay lại đúng vị trí cũ sau thời gian ngắn, bỏ hoặc rút ngắn thử việc thường hợp lý hơn.

9.4. Có nên trả lương cao hơn để mời nhân sự cũ quay lại?

Chỉ nên khi năng lực hiện tại của họ thực sự cao hơn và mức lương vẫn nằm trong khung của vị trí. Trả vượt khung để mời gấp sẽ tạo bất công với đội ngũ đang ở lại và có thể kích hoạt nghỉ việc dây chuyền khi thông tin lan ra.

9.5. Doanh nghiệp dưới 50 nhân sự có cần chương trình Boomerang employees không?

Càng cần hơn doanh nghiệp lớn. Với quy mô nhỏ, mỗi lần tuyển sai đều ảnh hưởng đáng kể lên vận hành, trong khi nguồn ứng viên đã hiểu hệ thống rất hạn chế. Một danh sách nhân sự cũ được cập nhật và một buổi gặp mặt mỗi năm là đủ để bắt đầu.

9.6. Làm sao để đội ngũ đang ở lại không cảm thấy bất công?

Minh bạch về tiêu chí là cách duy nhất hiệu quả bền vững. Nên thông báo trước cho đội ngũ liên quan, giải thích vì sao vị trí này cần người đó, đảm bảo đãi ngộ nằm trong khung chung, và đồng thời rà soát lộ trình phát triển cho những người đã gắn bó liên tục.

Tóm lại, Boomerang employees là nhóm nhân sự từng rời đi và tự nguyện quay lại, mang lợi thế rõ rệt về tốc độ hòa nhập và dữ liệu hiệu suất thật, nhưng cũng đi kèm rủi ro nghỉ việc lần hai nếu nguyên nhân cũ chưa được xử lý tận gốc. Khi được sàng lọc bằng bộ lọc 4R, phỏng vấn đầy đủ, xử lý đúng phần pháp lý và tái hội nhập theo mốc 30 đến 90 ngày, việc tuyển dụng lại nhân viên cũ sẽ trở thành một kênh nhân tài ổn định thay vì một quyết định may rủi.