MÔ HÌNH KINH DOANH CỦA GRAB: PHÂN TÍCH CHI TIẾT TỪ A ĐẾN Z

Grab hiện là cái tên gần như mặc định khi người Việt nghĩ đến gọi xe, đặt đồ ăn hay giao hàng nhanh. Nhưng phía sau ứng dụng quen thuộc đó là một cấu trúc mô hình kinh doanh của Grab phức tạp hơn nhiều so với hình dung thông thường về một công ty vận tải công nghệ, và cấu trúc ấy đang bị thách thức nghiêm trọng ngay tại thị trường Việt Nam. Bài viết sau của HBR sẽ mổ xẻ toàn bộ mô hình qua Business Model Canvas, chỉ ra tiền thực sự chảy vào từ đâu, vì sao rào cản cạnh tranh tưởng như bất khả xâm phạm vẫn bị phá vỡ, và doanh nghiệp kinh doanh tại Việt Nam học được gì từ đó. Cùng tìm hiểu ngay!

Điểm qua nội dung chính của bài:

• Grab là gì và đang cung cấp những dịch vụ nào tại Việt Nam.
• Hành trình 4 giai đoạn từ ứng dụng gọi xe thành siêu ứng dụng.
• Phân tích đầy đủ 9 yếu tố Business Model Canvas của Grab.
• Ba đòn bẩy tạo rào cản cạnh tranh và lý do chúng đang lung lay tại Việt Nam.
• Bốn bài học và ba sai lầm khi doanh nghiệp Việt học theo Grab.

1. Grab là gì? Hệ sinh thái dịch vụ của Grab tại Việt Nam

Grab là nền tảng công nghệ đa dịch vụ hoạt động tại Đông Nam Á, cung cấp dịch vụ di chuyển, giao đồ ăn, giao hàng, đi chợ hộ và tài chính số trên cùng một ứng dụng di động. Tại Việt Nam, Grab hoạt động từ năm 2014 và hiện phủ sóng hàng chục tỉnh thành.

Trong hơn 16 năm điều hành hệ sinh thái HBR Holdings và đồng hành cùng hơn 100.000 lãnh đạo, chủ doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam, Mr. Tony Dzung nhận thấy phần lớn chủ doanh nghiệp khi nhắc đến Grab đều dừng lại ở phần dễ thấy nhất là ứng dụng, trong khi phần tạo ra tiền lại nằm ở cấu trúc bên dưới. Muốn hiểu cấu trúc đó, trước hết cần nắm Grab đang bán những gì.

1.1. Grab là gì và ai đứng sau nền tảng này

Grab được sáng lập năm 2012 tại Malaysia bởi Anthony Tan và Tan Hooi Ling, khởi đầu với tên gọi MyTeksi và một mục tiêu duy nhất là giúp hành khách gọi taxi an toàn hơn. Trụ sở chính sau đó chuyển về Singapore, pháp nhân niêm yết hiện nay là Grab Holdings Limited, còn thị trường Việt Nam do Grab Việt Nam vận hành dưới sự điều hành của ông Alejandro Osorio.

Điểm cần phân biệt ngay từ đầu khi tìm hiểu mô hình kinh doanh của Grab: đây không phải doanh nghiệp vận tải. Grab không sở hữu xe, không tuyển tài xế làm nhân viên, không sở hữu nhà hàng nào. Thứ Grab sở hữu là hạ tầng công nghệ kết nối những người có nhu cầu với những người có nguồn lực nhàn rỗi, và thu phí trên mỗi kết nối thành công.

1.2. Các nhóm dịch vụ chính của Grab tại Việt Nam

Danh mục dịch vụ trong mô hình kinh doanh của Grab tại Việt Nam chia thành bốn nhóm, tất cả nằm trong cùng một ứng dụng:

• Nhóm di chuyển: GrabBike (xe máy công nghệ), GrabCar (ô tô công nghệ), GrabTaxi (kết nối taxi truyền thống) và các biến thể theo phân khúc như GrabCar Plus. Đây là nhóm dịch vụ gốc, tạo ra tệp người dùng ban đầu cho toàn bộ hệ sinh thái.
• Nhóm giao nhận: GrabFood (giao đồ ăn), GrabMart (đi chợ hộ), GrabExpress (giao hàng, giao bưu kiện). Nhóm này tận dụng chính đội ngũ tài xế đang chạy dịch vụ di chuyển nên biên hiệu quả cao hơn khi mật độ đơn tăng. Tính đến tháng 11/2024, số đối tác nhà hàng của GrabFood đã tăng gấp 5 lần so với năm đầu tiên mở dịch vụ vào tháng 6/2018.
• Nhóm tài chính số: thanh toán không tiền mặt qua ví điện tử và thẻ ngân hàng liên kết, các khoản vay quy mô nhỏ cho tài xế và đối tác kinh doanh, sản phẩm bảo hiểm liên kết.
• Nhóm doanh nghiệp và quảng cáo: Grab for Business cho phép công ty quản lý tập trung chi phí đi lại, tiếp khách của nhân viên; GrabAds bán không gian hiển thị trong ứng dụng cho nhà hàng và thương hiệu.

Bên cạnh đó là hai chương trình giữ chân người dùng: GrabRewards tích điểm đổi ưu đãi, và GrabUnlimited là gói thuê bao trả phí định kỳ để nhận ưu đãi thường xuyên.

1.3. Quy mô hiện tại của nền tảng qua các con số

Theo báo cáo kết quả kinh doanh quý IV và cả năm 2025 do Grab Holdings công bố ngày 12/02/2026, các chỉ số chính như sau:

• Doanh thu cả năm 2025: 3,37 tỷ USD, tăng 20% so với năm trước, mức cao nhất từ trước đến nay.
• Tổng giá trị giao dịch mảng dịch vụ theo yêu cầu: 22,1 tỷ USD, tăng 21%.
• Lợi nhuận cả năm: 200 triệu USD, đánh dấu năm đầu tiên có lãi ròng trọn năm kể từ khi thành lập.
• Người dùng giao dịch hàng tháng: vượt mốc 50 triệu.
• Danh mục cho vay: mở rộng lên 1,18 tỷ USD.

Ba con số đầu tiên đáng để bạn ghi nhớ, vì khoảng cách giữa chúng phản ánh đúng bản chất mô hình mà bài viết sẽ phân tích ở các mục sau.

>>> XEM THÊM: 9 YẾU TỐ TRONG MÔ HÌNH KINH DOANH CANVAS MỌI CHỦ DOANH NGHIỆP CẦN NẮM

2. Hành trình phát triển của mô hình kinh doanh của Grab qua 4 giai đoạn

Mô hình kinh doanh của Grab không được thiết kế hoàn chỉnh ngay từ đầu mà tiến hóa qua từng giai đoạn, mỗi giai đoạn giải một bài toán khác nhau. Nhìn theo trục thời gian giúp bạn thấy thứ tự ưu tiên của họ, và đây mới là phần đáng học nhất.

Bốn giai đoạn chính gồm:

• Giai đoạn khởi đầu 2012 đến 2014: giải một bài toán duy nhất.
• Giai đoạn giành thị phần 2014 đến 2018: đốt tiền để xây mạng lưới.
• Giai đoạn siêu ứng dụng 2018 đến 2021: nhân giá trị trên tệp có sẵn.
• Giai đoạn tối ưu 2021 đến 2025: chuyển từ tăng trưởng sang lợi nhuận.

2.1. Giai đoạn 2012 đến 2014: khởi đầu từ một bài toán duy nhất

Grab bắt đầu không phải bằng ý tưởng làm siêu ứng dụng mà bằng một vấn đề rất hẹp: hành khách gọi taxi không biết xe ở đâu, không biết trước giá cước và không có gì đảm bảo an toàn. Ứng dụng đầu tiên chỉ làm đúng một việc là kết nối khách với tài xế taxi, hiển thị thông tin xe và ước tính giá.

Chính sự tập trung này giúp Grab hoàn thiện thuật toán ghép nối trước khi mở rộng. Mọi dịch vụ sau này đều chạy trên nền năng lực đó.

2.2. Giai đoạn 2014 đến 2018: vào Việt Nam và cuộc đua giành thị phần

Grab gia nhập Việt Nam năm 2014, đúng lúc thị trường gọi xe công nghệ hình thành và cạnh tranh trực tiếp với Uber. Đây là giai đoạn hai bên đều đổ tiền trợ giá mạnh cho cả người dùng lẫn tài xế để xây mật độ mạng lưới.

Cuộc đua kết thúc vào tháng 3/2018, khi Grab mua lại toàn bộ hoạt động của Uber tại Đông Nam Á. Sự kiện này cho thấy một đặc điểm cốt lõi của mô hình kinh doanh của Grab nói riêng và mô hình nền tảng nói chung: thị trường có xu hướng hội tụ về một hoặc hai người dẫn đầu, vì mật độ mạng lưới là thứ không chia đôi được.

2.3. Giai đoạn 2018 đến 2021: trở thành siêu ứng dụng và niêm yết

Sau khi vị thế mảng di chuyển đã vững, Grab lần lượt mở GrabFood, GrabExpress rồi GrabMart. Quyết định quan trọng nhất giai đoạn này là không tách dịch vụ mới thành ứng dụng riêng mà dồn tất cả vào cùng một nền tảng.

Người dùng đã cài ứng dụng để đi xe sẽ tự nhiên dùng tiếp dịch vụ khác, nên chi phí thu hút khách cho mỗi dịch vụ mới gần như bằng không. Tháng 12/2021, Grab niêm yết trên sàn NASDAQ, mở ra nguồn vốn cho giai đoạn tiếp theo.

2.4. Giai đoạn 2021 đến 2025: từ tăng trưởng bằng mọi giá sang có lãi

Áp lực từ thị trường vốn buộc Grab chuyển trọng tâm từ mở rộng sang hiệu quả: kiểm soát chi phí quản lý, tối ưu mức trợ giá, đẩy mạnh các dòng doanh thu biên cao như quảng cáo và tài chính. Kết quả là lợi nhuận trọn năm đầu tiên vào 2025, sau 13 năm hoạt động.

3. Mô hình kinh doanh của Grab là gì?

Mô hình kinh doanh của Grab là mô hình nền tảng trung gian nhiều bên, trong đó doanh nghiệp không sở hữu tài sản sản xuất mà xây dựng hạ tầng công nghệ để kết nối các nhóm đối tượng phụ thuộc lẫn nhau, rồi thu phí hoa hồng trên mỗi giao dịch được tạo ra.

3.1. Bốn bên tham gia trong mô hình

Mô hình kinh doanh của Grab phục vụ đồng thời bốn nhóm, và giá trị của nền tảng với mỗi nhóm phụ thuộc vào số lượng thành viên của các nhóm còn lại:

• Người dùng cuối: cần di chuyển, ăn uống, mua sắm hoặc gửi hàng.
• Đối tác tài xế: có phương tiện và thời gian nhàn rỗi, cần nguồn khách ổn định.
• Đối tác kinh doanh: nhà hàng, cửa hàng cần thêm kênh bán và năng lực giao vận.
• Khối doanh nghiệp và nhà quảng cáo: cần công cụ quản lý chi phí hoặc không gian tiếp cận khách hàng.

Grab đứng giữa nhưng không đơn thuần ăn chênh lệch. Nền tảng giải một bài toán mà cả hai phía đều không tự làm được: người cần đi không biết xe trống ở đâu, tài xế không biết khách đứng chỗ nào. Thuật toán ghép nối chính là thứ được bán, và hoa hồng là cái giá của việc xóa khoảng cách thông tin đó.

3.2. So sánh với mô hình vận tải truyền thống

Phân tích chi tiết:

1 - Về tài sản cốt lõi. Hãng taxi truyền thống muốn phục vụ thêm một thành phố phải mua thêm xe, thuê bãi, tuyển tài xế. Grab chỉ cần kích hoạt vùng phủ trên ứng dụng và tuyển đủ đối tác. Đây là lý do tốc độ mở rộng của hai mô hình chênh nhau nhiều lần.

2 - Về cấu trúc chi phí. Doanh nghiệp truyền thống gánh chi phí cố định lớn, xe nằm không vẫn tốn khấu hao. Grab chuyển gần như toàn bộ chi phí phương tiện sang phía đối tác nên chịu đựng tốt hơn khi nhu cầu sụt giảm.

3 - Về rủi ro. Đổi lại, Grab gánh một rủi ro mà mô hình truyền thống không có: quan hệ với tài xế là quan hệ đối tác chứ không phải quan hệ lao động, nên lòng trung thành thấp. Khi một nền tảng khác trả tốt hơn, tài xế chuyển đi mà không có ràng buộc nào. Mục 6 sẽ cho thấy rủi ro này đã thành hiện thực tại Việt Nam ra sao.

4. Phân tích mô hình kinh doanh của Grab qua Business Model Canvas

Business Model Canvas là công cụ do Alexander Osterwalder và Yves Pigneur phát triển, mô tả toàn bộ một doanh nghiệp qua 9 yếu tố trên một trang giấy. Với doanh nghiệp mới khởi sự, phiên bản rút gọn là mô hình Lean Canvas cho kết quả tương tự trong thời gian ngắn hơn.

Trong khóa học chuyên sâu về chuyển đổi mô hình kinh doanh tại Trường Doanh nhân HBR, Mr. Tony Dzung thường lấy chính Grab làm bài tập mổ xẻ, vì đây là trường hợp hiếm hoi mà cả 9 ô đều quan sát được từ bên ngoài.

4.1. Phân khúc khách hàng

Grab phục vụ bốn phân khúc song song. Người dùng cuối chia theo nhu cầu di chuyển hằng ngày, ăn uống tại nhà và mua sắm tiện lợi. Đối tác tài xế gồm cả người chạy toàn thời gian lẫn bán thời gian. Đối tác kinh doanh trải từ quán ăn nhỏ đến chuỗi F&B lớn. Khối doanh nghiệp là các công ty cần quản lý chi phí đi lại tập trung.

Điểm cần lưu ý: đây không phải bốn thị trường tách rời mà là bốn mắt xích của cùng một vòng lặp. Mất một nhóm là ba nhóm còn lại suy yếu theo.

4.2. Đề xuất giá trị

Mỗi phân khúc nhận một lời hứa khác nhau:

• Với người dùng: biết trước giá cước, biết trước thông tin tài xế, nhiều dịch vụ trong một ứng dụng duy nhất.
• Với tài xế: nguồn khách do thuật toán tự phân bổ, chủ động thời gian, có công cụ định vị và tính cước sẵn.
• Với đối tác kinh doanh: thêm kênh bán hàng và toàn bộ năng lực giao vận mà không phải tự xây đội shipper.
• Với khối doanh nghiệp: kiểm soát và báo cáo chi phí đi lại tập trung thay vì thu thập hóa đơn thủ công.

Việc phục vụ nhiều tệp khác nhau trên cùng một hạ tầng chính là cách tạo khác biệt hóa trong mô hình kinh doanh mà không cần đầu tư năng lực mới.

4.3. Kênh phân phối

Ứng dụng di động là kênh cốt lõi, gần như toàn bộ giao dịch diễn ra tại đây. Bổ trợ có website, các chiến dịch truyền thông số, và đội ngũ phát triển kinh doanh tiếp cận trực tiếp các chuỗi nhà hàng lớn để đưa lên nền tảng.

4.4. Quan hệ khách hàng

Grab vận hành theo hướng tự phục vụ: người dùng thao tác toàn bộ trên ứng dụng, không cần gọi tổng đài. Chất lượng được kiểm soát bằng hệ thống đánh giá hai chiều giữa khách và tài xế. Gắn kết dài hạn dựa vào GrabRewards và gói thuê bao GrabUnlimited, hai cơ chế khiến việc rời nền tảng trở nên bất lợi.

4.5. Dòng doanh thu

Đây là ô quan trọng nhất và cũng bị hiểu sơ sài nhất. Grab có năm nguồn thu:

• Hoa hồng dịch vụ theo yêu cầu: trụ cột lớn nhất, tính theo tỷ lệ phần trăm trên giá trị mỗi chuyến xe hoặc mỗi đơn hàng. Doanh thu tăng tự động theo sản lượng mà không cần tuyển thêm nhân sự tương ứng.
• Phí giao hàng: thu trực tiếp từ người dùng, thay đổi theo quãng đường và thời điểm.
• Dịch vụ tài chính: lãi từ danh mục cho vay 1,18 tỷ USD, phí thanh toán và hoa hồng bảo hiểm. Grab hiểu dòng tiền của tài xế và nhà hàng chính xác hơn ngân hàng vì mọi giao dịch đều chạy qua nền tảng, nên biến dữ liệu vận hành thành năng lực thẩm định tín dụng.
• Quảng cáo: nhà hàng và thương hiệu trả tiền để xuất hiện ở vị trí ưu tiên trong kết quả tìm kiếm hoặc trang chủ ứng dụng. Đây là dòng thu có biên lợi nhuận cao nhất vì gần như không phát sinh chi phí biến đổi.
• Thuê bao và dịch vụ doanh nghiệp: phí định kỳ từ GrabUnlimited và phí từ Grab for Business, mang lại dòng tiền ổn định và dự báo được.

4.6. Nguồn lực chính

Tài sản thực sự của Grab hầu như không nằm trên bảng cân đối kế toán theo cách thông thường: nền tảng công nghệ và thuật toán ghép nối, mạng lưới hàng triệu tài xế cùng hàng trăm nghìn điểm bán, kho dữ liệu hành vi tích lũy qua hàng tỷ giao dịch, và thương hiệu có mức nhận diện cao giúp giảm chi phí thu hút người dùng mới. Grab cũng đã đặt Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển tại Việt Nam, cho thấy công nghệ là hướng đầu tư ưu tiên sau giai đoạn đốt tiền giành thị phần.

4.7. Hoạt động chính

Ba việc chiếm phần lớn nguồn lực vận hành: phát triển và duy trì nền tảng công nghệ, điều phối cân bằng cung cầu theo thời gian thực tại hàng trăm thành phố, và thu hút đồng thời cả hai phía cung lẫn cầu. Việc thứ hai là khó nhất và cũng là việc mà một đối thủ mới thường đánh giá thấp.

4.8. Đối tác chính

Ngoài tài xế và đối tác kinh doanh, Grab hợp tác với các đơn vị thanh toán và ngân hàng để triển khai dịch vụ tài chính, nhà cung cấp dịch vụ bản đồ và hạ tầng đám mây để vận hành nền tảng, cùng cơ quan quản lý tại từng thị trường. Trước áp lực chuyển đổi xanh, Grab còn ký thỏa thuận với hãng xe BYD để cung cấp 50.000 xe năng lượng mới cho khu vực Đông Nam Á.

4.9. Cơ cấu chi phí

Chi phí trong mô hình kinh doanh của Grab tập trung ở bốn khoản: công nghệ và nhân sự kỹ thuật, marketing cùng các chương trình khuyến khích, quản lý doanh nghiệp, và hỗ trợ khách hàng.

Khoản khuyến khích đáng chú ý nhất. Báo cáo quý IV/2025 cho thấy tổng chi phí khuyến khích riêng quý này là 638 triệu USD, tương đương 10,4% tổng giá trị giao dịch mảng dịch vụ theo yêu cầu. Nói cách khác, cứ mỗi 100 đồng giao dịch chạy qua nền tảng thì hơn 10 đồng được dùng để trợ giá cho hai đầu cung và cầu, ngay cả khi Grab đã dẫn đầu thị trường.

>>> XEM THÊM: CÁCH ỨNG DỤNG MÔ HÌNH BMC ĐỂ LÊN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ XÂY DỰNG CHÂN DUNG ỨNG VIÊN

5. Ba đòn bẩy tạo nên rào cản cạnh tranh của mô hình kinh doanh của Grab

Nhiều doanh nghiệp nhìn Grab rồi kết luận chỉ cần có ứng dụng tương tự là cạnh tranh được. Thực tế phần khó sao chép nhất không nằm ở phần mềm mà ở ba đòn bẩy tích lũy theo thời gian:

• Hiệu ứng mạng lưới hai chiều: giá trị nền tảng tăng theo số người tham gia ở cả hai phía.
• Dữ liệu tích lũy: mỗi giao dịch làm hệ thống dự đoán tốt hơn.
• Chi phí chuyển đổi: càng dùng nhiều dịch vụ trong hệ sinh thái, rời đi càng bất tiện.

5.1. Hiệu ứng mạng lưới hai chiều

Càng nhiều người đặt xe thì càng nhiều tài xế muốn tham gia. Tài xế đông lại rút ngắn thời gian chờ và giảm giá cước, từ đó kéo thêm người dùng. Vòng lặp tự khuếch đại này chạy tương tự với mảng giao đồ ăn.

Hệ quả với đối thủ mới rất nghiệt ngã: mật độ tài xế thấp thì thời gian chờ dài nên người dùng bỏ đi; người dùng ít thì tài xế không có đơn nên cũng rời nền tảng. Muốn phá vòng luẩn quẩn này, doanh nghiệp buộc phải trợ giá đồng thời cả hai phía trong thời gian dài. Đây chính là lý do Gojek phải rút khỏi thị trường Việt Nam vào tháng 9/2024 sau nhiều năm không vượt được ngưỡng mật độ.

5.2. Dữ liệu tích lũy thành lợi thế vận hành

Mỗi chuyến xe hoàn thành bổ sung dữ liệu về lộ trình, khung giờ cao điểm, hành vi hủy chuyến và thói quen chi tiêu. Sau hàng tỷ giao dịch, hệ thống dự đoán nhu cầu theo khu vực và thời điểm với độ chính xác mà nền tảng mới không thể có.

Đây là loại lợi thế cạnh tranh không mua được bằng vốn. Một đối thủ có thể thuê đội kỹ sư giỏi ngang bằng, nhưng không thể mua lại lịch sử giao dịch của hàng chục triệu người dùng tích lũy suốt nhiều năm.

5.3. Chi phí chuyển đổi và hệ sinh thái khóa chân

Người chỉ đặt xe có thể đổi nền tảng dễ dàng. Nhưng người đã tích điểm thưởng, liên kết ví thanh toán, lưu địa chỉ quen và đang trả phí thuê bao thì việc chuyển đổi trở nên phiền phức.

Với đối tác kinh doanh, chi phí chuyển đổi còn cao hơn: toàn bộ thực đơn, hình ảnh, đánh giá tích lũy và lịch sử đơn hàng đều nằm trên nền tảng. Rời đi đồng nghĩa với bắt đầu lại từ con số không.

>>> XEM THÊM: ỨNG DỤNG MÔ HÌNH 5 ÁP LỰC CẠNH TRANH ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆU QUẢ

6. Mô hình kinh doanh của Grab đang bị thách thức thế nào tại Việt Nam?

Ba đòn bẩy ở mục trên nghe rất thuyết phục, nhưng thực tế thị trường Việt Nam giai đoạn 2024 đến 2025 lại cho thấy rào cản của mô hình kinh doanh của Grab không phải bức tường không thể phá. Đây là phần quan trọng nhất với chủ doanh nghiệp Việt, vì bài học nằm ở chỗ mô hình thất thế chứ không phải ở chỗ mô hình thành công.

6.1. Mảng gọi xe: Grab đã mất ngôi đầu ở phân khúc ô tô

Theo dữ liệu của Mordor Intelligence, tính đến hết năm 2025, Xanh SM chiếm 51,5% thị phần tổng giá trị giao dịch mảng gọi xe 4 bánh tại Việt Nam, bỏ xa Grab với 42,64%, còn Be Group giữ 5,86%. Ở riêng dịch vụ gọi taxi, Xanh SM đã dẫn đầu từ quý IV/2024 và duy trì khoảng cách trong các quý sau đó.

Điều đáng chú ý là Xanh SM thắng bằng cách làm ngược lại nguyên lý cốt lõi của Grab. Thay vì coi tài xế là đối tác, Xanh SM tuyển họ làm nhân viên với lương cố định hằng tháng, thưởng hiệu suất, ngày nghỉ có lương, bảo hiểm y tế và bảo hiểm xã hội. Đổi lại, tài xế phải bật ứng dụng đủ 8 giờ mỗi ngày.

Kết quả là nguồn cung luôn sẵn sàng vào giờ cao điểm, không còn tình trạng tài xế thích thì chạy không thích thì tắt ứng dụng. Nhiều tài xế cũng chuyển sang Xanh SM vì mức phí hoa hồng trên nền tảng cũ có thể lên tới 25% thu nhập hằng ngày.

Nói cách khác, đòn bẩy hiệu ứng mạng lưới trong mô hình kinh doanh của Grab bị vô hiệu hóa bởi một đối thủ chấp nhận gánh toàn bộ chi phí cố định để đổi lấy quyền kiểm soát nguồn cung.

6.2. Mảng giao đồ ăn: từ dẫn đầu thành ngang bằng

Báo cáo của Momentum Works cho biết tổng giá trị giao dịch mảng giao đồ ăn tại Việt Nam năm 2025 đạt 2,1 tỷ USD, tăng 19% so với năm trước và là mức tăng cao thứ hai khu vực Đông Nam Á, chỉ sau Thái Lan.

Nhưng cơ cấu thị phần đã đổi. Năm 2024, GrabFood dẫn đầu với 48% và ShopeeFood bám sát ở 47%. Đến hết năm 2025, hai bên cân bằng tuyệt đối ở mức 48% mỗi bên, beFood giữ 4%. ShopeeFood thu hẹp khoảng cách nhờ tận dụng hệ sinh thái Shopee sẵn có, từ ví thanh toán đến chương trình tích điểm, qua đó kéo chi phí thu hút khách hàng xuống thấp hơn.

Đây chính là điểm yếu của lập luận chi phí chuyển đổi: khi đối thủ có sẵn một hệ sinh thái khác đủ lớn, họ không cần phá rào cản của bạn mà chỉ cần dựng rào cản của riêng họ.

6.3. Bài học rút ra từ thế trận Việt Nam

Ba điều rút ra được từ diễn biến này, và cả ba đều dùng được cho doanh nghiệp Việt ở mọi ngành:

• Rào cản cạnh tranh có tính ngành, không có tính doanh nghiệp. Grab vẫn dẫn đầu tuyệt đối mảng giao đồ ăn toàn Đông Nam Á, nhưng điều đó không bảo vệ được vị trí của họ ở mảng gọi xe 4 bánh tại Việt Nam. Mạnh ở mảng này không đồng nghĩa an toàn ở mảng khác.
• Đối thủ nguy hiểm nhất là người chơi bằng luật khác. Xanh SM không cố đánh bại Grab bằng chính mô hình của Grab, mà đổi luôn quan hệ với tài xế từ đối tác sang lao động. ShopeeFood không xây hệ sinh thái mới mà mượn hệ sinh thái thương mại điện tử có sẵn.
• Không có mô hình nào đúng vĩnh viễn. Mô hình tài sản nhẹ giúp Grab mở rộng nhanh trong giai đoạn giành thị phần, nhưng chính nó tạo ra điểm yếu về lòng trung thành của nguồn cung khi thị trường bước sang giai đoạn cạnh tranh chất lượng.

7. Vì sao mô hình kinh doanh của Grab mất 13 năm mới có lãi?

Grab thành lập năm 2012 nhưng chỉ ghi nhận năm đầu tiên có lãi ròng trọn năm vào 2025. Đây là chi tiết hầu như không bài phân tích nào đặt ra, nhưng lại rất đáng suy nghĩ với chủ doanh nghiệp đang cân nhắc học theo mô hình này.

7.1. Trợ giá là chi phí mua tăng trưởng, không phải chi phí marketing

Trong giai đoạn giành thị phần, phần lớn khuyến mãi cho người dùng và tiền thưởng cho tài xế đều do nền tảng bù. Đây không phải chiêu marketing ngắn hạn mà là điều kiện bắt buộc để khởi động vòng lặp mạng lưới.

Vấn đề là khoản chi này không biến mất khi quy mô tăng. Tỷ lệ khuyến khích trên tổng giá trị giao dịch vẫn ở mức hai chữ số dù Grab đã dẫn đầu thị trường. Trợ giá là chi phí duy trì vị thế, không chỉ là chi phí giành vị thế.

7.2. Khoảng cách giữa quy mô giao dịch và lợi nhuận

Ba con số của năm 2025 nói lên tất cả: tổng giá trị giao dịch 22,1 tỷ USD, doanh thu ghi nhận 3,37 tỷ USD, lợi nhuận 200 triệu USD. Nền tảng trung gian chỉ giữ lại một phần nhỏ trên dòng tiền chảy qua, và phần giữ lại đó còn phải trừ tiếp toàn bộ chi phí vận hành.

Đây là bài học đắt giá cho nhiều doanh nghiệp Việt đang lấy doanh số làm thước đo duy nhất. Doanh số lớn mà biên giữ lại mỏng thì lợi nhuận vẫn có thể âm trong nhiều năm liên tiếp.

7.3. Điều gì đã thay đổi để nền tảng có lãi

Lợi nhuận cải thiện nhờ tăng trưởng doanh thu đi cùng kiểm soát chi phí quản lý và tối ưu mức khuyến khích, đồng thời đẩy mạnh các dòng thu biên cao như quảng cáo và tài chính. Nói cách khác, Grab chỉ có lãi khi ngừng mua tăng trưởng bằng mọi giá và chuyển sang khai thác hiệu quả trên tệp khách hàng đã có.

Với doanh nghiệp vừa và nhỏ, thời điểm chuyển từ giành thị phần sang tối ưu hiệu quả là một quyết định sống còn. Đây cũng là vấn đề Mr. Tony Dzung thường chỉ ra khi làm việc với các chủ doanh nghiệp: phần lớn tổ chức không thiếu ý tưởng tăng trưởng, mà thiếu hệ thống để biết mình đang lãi hay lỗ ở từng kênh, từng sản phẩm. Trong bối cảnh năm 2024 bình quân mỗi tháng có khoảng 19.500 doanh nghiệp Việt dừng hoạt động, việc nhìn rõ bức tranh lãi lỗ theo từng mảng không còn là lựa chọn.

8. 4 bài học từ mô hình kinh doanh của Grab cho doanh nghiệp Việt

Bạn không cần vốn tỷ đô để áp dụng nguyên lý phía sau mô hình này. Bốn bài học rút ra từ mô hình kinh doanh của Grab dưới đây là phần mà một doanh nghiệp 20 hay 200 nhân sự vẫn dùng được ngay.

8.1. Chọn mô hình theo bối cảnh, không sao chép nguyên bản

Đây là bài học lớn nhất rút ra từ mục 6. Mô hình tài sản nhẹ trong mô hình kinh doanh của Grab thắng trong giai đoạn cần mở rộng nhanh, mô hình tích hợp dọc của Xanh SM thắng khi thị trường chuyển sang cạnh tranh về chất lượng và độ sẵn sàng của nguồn cung.

Câu hỏi đúng không phải mô hình nào hay hơn, mà là doanh nghiệp bạn đang ở giai đoạn nào và năng lực lõi của bạn hợp với mô hình nào. Mỗi mô hình đều có một điểm yếu đi kèm, và biết trước điểm yếu đó quan trọng hơn là chọn được mô hình đẹp.

8.2. Thiết kế mô hình quanh tài sản không sở hữu, nhưng có kiểm soát chất lượng

Điểm đặc trưng nhất của mô hình kinh doanh của Grab là kiếm tiền từ phương tiện của người khác. Nguyên lý này áp dụng được cho hầu hết ngành nghề: chuỗi thẩm mỹ chia sẻ doanh thu với bác sĩ thay vì trả lương cố định, đơn vị đào tạo liên kết với chuyên gia bên ngoài thay vì tự nuôi toàn bộ đội ngũ giảng viên.

Điểm mấu chốt là chuyển một phần chi phí cố định thành chi phí biến đổi theo doanh thu. Nhưng câu chuyện Xanh SM nhắc bạn một vế thứ hai: cộng tác viên không có ràng buộc thì cũng không có lòng trung thành. Nếu chọn mô hình này, phải xây song song cơ chế giữ chân và kiểm soát chất lượng, nếu không đối thủ chỉ cần trả tốt hơn là lấy mất toàn bộ nguồn cung của bạn.

8.3. Xây dòng doanh thu thứ hai trên tệp khách hàng sẵn có

Grab không đi tìm khách mới cho GrabFood mà bán tiếp cho chính người đã đặt xe. Chi phí bán thêm cho khách cũ luôn thấp hơn nhiều so với chi phí thu hút khách mới.

Nhiều doanh nghiệp đang bỏ quên mỏ vàng này: danh sách khách cũ nằm im trong file Excel, không kịch bản chăm sóc, không sản phẩm bán kèm, không cơ chế giới thiệu, trong khi ngân sách quảng cáo vẫn tăng đều mỗi tháng. Bước đầu tiên để thoát khỏi tình trạng đó không phải mua hệ thống đắt tiền, mà là tập trung hóa dữ liệu đang nằm rời rạc ở từng kênh, từng bộ phận. Đây chính là nền móng của chuyển đổi số: có dữ liệu sạch trước rồi mới nói đến công cụ phân tích. Khi dữ liệu đã tập trung, việc ứng dụng AI vào vận hành và bán hàng mới thực sự tạo ra kết quả, đúng tinh thần AI First Company mà Mr. Tony Dzung đang khởi xướng trong cộng đồng doanh nghiệp Việt.

8.4. Mở rộng theo trục năng lực lõi, không theo trục cơ hội

Mô hình kinh doanh của Grab mở rộng từ gọi xe sang giao đồ ăn, đi chợ hộ rồi tài chính. Nhìn bề ngoài là bốn ngành khác nhau, nhưng bản chất đều dùng chung một năng lực lõi: điều phối mạng lưới đối tác di động theo thời gian thực và xử lý thanh toán trên nền tảng đó.

Đây là tiêu chí bạn nên dùng khi cân nhắc mở rộng: lĩnh vực mới có dùng lại năng lực lõi hiện có không. Nếu câu trả lời là không, đó không phải mở rộng mà là khởi nghiệp lần hai, kèm toàn bộ rủi ro của một lần khởi nghiệp.

Nguyên lý này đã được kiểm chứng ngay tại các doanh nghiệp Việt. Anh Nguyễn Văn Chiến, CEO 1900 Hair Salon, ghi nhận doanh thu tăng gần 3 lần ngay trong giai đoạn khó khăn của đại dịch COVID-19 sau khi tham gia chương trình Business Master và tái cấu trúc lại hệ thống kinh doanh. Anh Đoàn Hữu Việt, CEO chuỗi Salon tóc Việt Paris, cũng chỉ quyết định mở rộng thị trường vào miền Nam sau khi đã chuẩn hóa xong tư duy và hệ thống vận hành.

3 yếu tố căn bản để mở rộng mô hình kinh doanh | Mr. Tony Dzung

>>> XEM THÊM:

• XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TỪ A - Z ĐỂ TẠO LỢI THẾ CẠNH TRANH ĐỘC NHẤT
• 13 BƯỚC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ONLINE CHO NGƯỜI MỚI BẮT ĐẦU

Với sứ mệnh giúp lãnh đạo doanh nghiệp Việt bứt phá về tư duy chiến lược, khóa học "CHUYỂN ĐỔI MÔ HÌNH KINH DOANH CÙNG AI" do Mr. Tony Dzung – Chủ tịch HĐQT HBR Holdings trực tiếp giảng dạy ra đời nhằm giúp anh/chị thiết kế lại mô hình kinh doanh của chính doanh nghiệp mình, thay vì chỉ dừng ở việc đọc case của người khác. Như Mr. Tony Dzung từng chia sẻ: "HBR không phải là nơi cung cấp lý thuyết suông. Tại đây, tôi mang đến các giải pháp và công cụ thực tế để các doanh nghiệp có thể ứng dụng ngay vào việc tháo gỡ các vấn đề của mình."

Chương trình được đúc kết từ hơn 16 năm xây dựng và vận hành hệ sinh thái đa thương hiệu HBR Holdings, cùng kinh nghiệm đồng hành với hơn 100.000 chủ doanh nghiệp và lãnh đạo cấp cao thuộc nhiều ngành như salon tóc, thẩm mỹ, bán lẻ, F&B, sản xuất và giáo dục. Anh/chị sẽ được đào sâu các ma trận và mô hình chiến lược dưới sự hỗ trợ của AI, cải tiến đề xuất giá trị để thoát khỏi cuộc chiến cạnh tranh bằng giá, và phân tích trực tiếp những case study mô hình kinh doanh thành công tại Việt Nam lẫn quốc tế. 👉 Xem ngay thông tin chi tiết và ưu đãi khóa học!

9. 3 sai lầm thường gặp khi sao chép mô hình kinh doanh của Grab

Học theo một mô hình thành công mà bỏ qua bối cảnh tạo ra nó là con đường ngắn nhất dẫn đến thất bại. Ba sai lầm dưới đây xuất hiện thường xuyên nhất ở các doanh nghiệp muốn chuyển sang mô hình nền tảng:

• Đốt tiền trợ giá khi chưa có năng lực chịu lỗ dài hạn: Grab trợ giá được vì có hậu thuẫn vốn lớn và chấp nhận lỗ suốt 13 năm. Doanh nghiệp vừa và nhỏ dùng chiến thuật này sẽ cạn dòng tiền trước khi kịp đạt mật độ mạng lưới cần thiết. Gojek là ví dụ đã phải rời thị trường Việt Nam.
• Mở rộng đa dịch vụ khi dịch vụ gốc chưa vững: Grab chỉ mở GrabFood sau khi mảng di chuyển đã có đủ người dùng và tài xế. Mở rộng quá sớm khiến nguồn lực bị chia mỏng và không mảng nào đạt điểm hòa vốn.
• Nhầm nền tảng công nghệ với mô hình kinh doanh: Xây ứng dụng là phần dễ nhất. Phần khó là tuyển đủ nguồn cung, giữ chân nguồn cung đó và cân bằng cung cầu mỗi ngày, vốn là công việc vận hành chứ không phải công việc lập trình.

10. Câu hỏi thường gặp về mô hình kinh doanh của Grab

10.1. Grab thuộc loại mô hình kinh doanh nào?

Grab vận hành theo mô hình nền tảng trung gian nhiều bên, kết hợp với kinh tế chia sẻ. Nền tảng kết nối bên có nhu cầu với bên có nguồn lực nhàn rỗi và thu hoa hồng trên mỗi giao dịch.

10.2. Grab kiếm tiền chủ yếu từ đâu?

Nguồn lớn nhất là hoa hồng trên chuyến xe và đơn giao nhận. Bên cạnh đó là phí giao hàng, dịch vụ tài chính, quảng cáo trong ứng dụng và phí thuê bao.

10.3. Grab đã có lãi chưa?

Theo báo cáo công bố ngày 12/02/2026, Grab Holdings đạt lợi nhuận 200 triệu USD cho cả năm 2025, là năm đầu tiên có lãi ròng trọn năm. Doanh thu cả năm đạt 3,37 tỷ USD.

10.4. Grab có những dịch vụ nào tại Việt Nam?

Bốn nhóm chính: di chuyển (GrabBike, GrabCar, GrabTaxi), giao nhận (GrabFood, GrabMart, GrabExpress), tài chính số (thanh toán, cho vay, bảo hiểm) và nhóm doanh nghiệp (Grab for Business, GrabAds).

10.5. Grab còn dẫn đầu thị trường Việt Nam không?

Tùy mảng. Ở gọi xe 4 bánh, Grab đã bị Xanh SM vượt qua với 42,64% so với 51,5% tính đến hết năm 2025 theo Mordor Intelligence. Ở giao đồ ăn, GrabFood và ShopeeFood cân bằng ở mức 48% mỗi bên theo Momentum Works.

10.6. Doanh nghiệp nhỏ học được gì từ mô hình kinh doanh của Grab?

Bốn nguyên lý dùng được ngay: chọn mô hình theo bối cảnh thay vì sao chép, tận dụng tài sản không sở hữu nhưng có cơ chế giữ chân nguồn cung, khai thác dòng doanh thu thứ hai trên tệp khách sẵn có, và chỉ mở rộng theo trục năng lực lõi.

Tóm lại, mô hình kinh doanh của Grab là một nền tảng trung gian nhiều bên tạo doanh thu từ hoa hồng giao dịch, được bảo vệ bởi hiệu ứng mạng lưới, dữ liệu tích lũy và chi phí chuyển đổi của người dùng. Nhưng chính diễn biến tại Việt Nam cho thấy không rào cản nào là vĩnh viễn khi đối thủ chọn chơi bằng một bộ luật khác. Điều giá trị nhất bạn mang về không phải bản sao của mô hình này, mà là bốn nguyên lý nền tảng: chọn mô hình theo bối cảnh, tận dụng tài sản không sở hữu đi kèm cơ chế giữ chân, khai thác sâu tệp khách hàng cũ và mở rộng theo năng lực lõi. Khi những nguyên lý đó được đưa vào một hệ thống vận hành bài bản, doanh nghiệp của bạn sẽ tăng trưởng bền vững mà không phụ thuộc vào cá nhân người đứng đầu.