CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ LÀ GÌ? 4 CHỨC NĂNG CỐT LÕI VÀ CÁCH ÁP DỤNG

Chức năng của quản trị là những nhóm công việc mà nhà quản trị phải thực hiện để đạt mục tiêu của tổ chức, gồm 4 chức năng cốt lõi: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. Bài viết của HBR sẽ phân tích từng chức năng, mối quan hệ giữa chúng, ví dụ thực tế và cách áp dụng trong doanh nghiệp. Cùng tìm hiểu ngay!

Điểm qua nội dung chính của bài:

• Khái niệm chức năng của quản trị, vì sao có tài liệu nói 4, có tài liệu nói 5 chức năng.
• Vai trò của các chức năng quản trị và 10 vai trò của nhà quản trị theo Mintzberg.
• Phân tích hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát kèm quy trình và bảng tổng hợp.
• Ví dụ áp dụng 4 chức năng cho một chuỗi cửa hàng có số liệu cụ thể.
• Cách chủ doanh nghiệp SME nhận diện chức năng đang hổng và củng cố có lộ trình.

1. Chức năng của quản trị là gì?

Chức năng của quản trị (functions of management) là tập hợp các hoạt động mang tính chuyên môn hóa mà nhà quản trị thực hiện để biến nguồn lực của tổ chức thành kết quả. Theo cách phân loại phổ biến trong giáo trình quản trị học hiện đại, quản trị có 4 chức năng cơ bản:

• Hoạch định (Planning): xác định mục tiêu và con đường đạt mục tiêu.
• Tổ chức (Organizing): thiết kế bộ máy, phân công việc và phân bổ nguồn lực.
• Lãnh đạo (Leading): định hướng, tạo động lực và kết nối con người.
• Kiểm soát (Controlling): đo lường kết quả, so với mục tiêu và điều chỉnh.

1.1. Khái niệm chức năng của quản trị

Nếu quản trị là gì được hiểu là quá trình đạt mục tiêu thông qua người khác, thì chức năng của quản trị trả lời câu hỏi “nhà quản trị cụ thể phải làm những việc gì”. Mỗi chức năng có đầu vào, đầu ra và công cụ riêng, nhưng cùng phục vụ một mục tiêu chung.

Các chức năng này có tính phổ biến: chúng xuất hiện ở mọi tổ chức, từ cửa hàng 5 nhân viên tới tập đoàn hàng nghìn người, từ doanh nghiệp tới bệnh viện hay trường học. Điều khác nhau chỉ là quy mô, mức độ chính thức và công cụ sử dụng. Đây là kiến thức nền của môn quản trị học mà cả sinh viên lẫn nhà quản lý mới lên vị trí đều cần nắm chắc.

1.2. Vì sao có tài liệu nói 4, có tài liệu nói 5 chức năng?

Sự khác biệt đến từ việc mỗi trường phái gộp hoặc tách các nhóm công việc theo cách khác nhau, còn bản chất không thay đổi. Bảng dưới đây giúp bạn đối chiếu nhanh các cách phân loại thường gặp:

Phân tích nhanh bảng trên:

• Chức năng “phối hợp” của Fayol: được các giáo trình sau coi là kết quả của cả 4 chức năng nên không tách riêng.
• Chức năng “nhân sự” (staffing): được gộp vào chức năng tổ chức vì bố trí người là một phần của thiết kế bộ máy.
• “Chỉ huy”, “điều khiển”, “điều phối”: là các tên gọi khác nhau của chức năng lãnh đạo.
• “Kiểm tra” và “kiểm soát”: dùng thay thế nhau, nhưng “kiểm soát” rộng hơn vì bao gồm cả hành động điều chỉnh.

Vì vậy, bạn có thể dùng mô hình 4 chức năng làm chuẩn và hiểu rằng mô hình 5 chức năng chỉ là cách chia chi tiết hơn.

1.3. Phân loại chức năng quản trị theo quá trình và theo lĩnh vực

Giáo trình quản trị học thường phân loại chức năng của quản trị theo hai cách bổ sung cho nhau. Cách thứ nhất là theo quá trình quản trị, chính là 4 chức năng hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát. Cách thứ hai là theo lĩnh vực hoạt động, gồm các mảng như marketing, bán hàng, sản xuất và vận hành, tài chính, nhân sự.

Hai cách này giao nhau thành một ma trận: lĩnh vực nào cũng phải đi đủ 4 chức năng. Ví dụ với mảng nhân sự:

Cách nhìn ma trận giúp chủ doanh nghiệp phát hiện chỗ hổng cụ thể hơn. Một phòng marketing có thể lập kế hoạch rất tốt nhưng gần như không có kiểm soát, nên chi tiền đều đặn mà không biết kênh nào ra khách.

>>> XEM THÊM: 5 CHỨC NĂNG VÀ 14 NGUYÊN TẮC QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP HIỆU QUẢ

2. Vai trò của các chức năng quản trị đối với doanh nghiệp

Chức năng của quản trị biến ý chí của người đứng đầu thành hành động có tổ chức của cả đội ngũ. Để hiểu đầy đủ, cần nhìn vai trò ở hai góc độ:

• Vai trò của các chức năng quản trị đối với doanh nghiệp
• Vai trò của nhà quản trị khi thực hiện các chức năng đó

2.1. Năm giá trị các chức năng quản trị mang lại

Khi được thực hiện đầy đủ, các chức năng quản trị mang lại cho doanh nghiệp 5 giá trị sau:

• Đặt hướng đi rõ ràng: Hoạch định giúp mọi phòng ban biết doanh nghiệp hướng tới đâu và ưu tiên điều gì, thay vì mỗi bộ phận chạy theo một mục tiêu riêng.
• Dùng nguồn lực đúng chỗ: Tổ chức giúp phân bổ con người, ngân sách và thời gian vào việc tạo ra nhiều giá trị nhất, hạn chế chồng chéo.
• Tạo sự gắn kết của đội ngũ: Lãnh đạo giúp nhân viên hiểu vì sao họ làm việc đó, từ đó chủ động đóng góp thay vì chờ chỉ đạo.
• Phát hiện sai lệch sớm: Kiểm soát giúp nhận ra vấn đề khi còn nhỏ và rẻ để xử lý.
• Giảm phụ thuộc vào cá nhân: Khi 4 chức năng được chuẩn hóa thành quy trình, doanh nghiệp vẫn vận hành ổn định khi người đứng đầu vắng mặt.

2.2. Vai trò của nhà quản trị khi thực hiện các chức năng

Nếu chức năng mô tả việc phải làm, thì vai trò mô tả cách nhà quản trị hành xử khi làm việc đó. Để thực hiện tốt chức năng của quản trị, nhà quản trị phải đảm nhận nhiều vai trò khác nhau. Trong cuốn The Nature of Managerial Work (1973), Henry Mintzberg quan sát công việc thực tế của các giám đốc và tổng kết thành 10 vai trò thuộc 3 nhóm:

Phân tích bảng trên cho thấy hai điều đáng chú ý:

• Vai trò và chức năng đan xen: khi phân bổ ngân sách, nhà quản trị vừa thực hiện chức năng hoạch định, vừa đóng vai trò người phân bổ nguồn lực.
• Chủ doanh nghiệp SME thường ôm cả 10 vai trò: đây là lý do họ quá tải, và cũng là lý do cần tổ chức lại để giao bớt vai trò cho đội ngũ quản lý cấp trung.

3. Phân tích 4 chức năng của quản trị trong doanh nghiệp

Mỗi chức năng trong 4 chức năng của quản trị có nhiệm vụ, quy trình, công cụ và đầu ra riêng, nên cần hiểu kỹ từng chức năng trước khi nhìn chúng như một hệ thống. Phần này lần lượt phân tích:

• Chức năng hoạch định
• Chức năng tổ chức
• Chức năng lãnh đạo
• Chức năng kiểm soát
• Bảng tổng hợp 4 chức năng

3.1. Chức năng hoạch định (Planning)

Chức năng hoạch định là việc xác định mục tiêu của tổ chức và lựa chọn phương án, nguồn lực, thời hạn để đạt được mục tiêu đó. Đây là chức năng mở đầu, vì không có mục tiêu thì không có căn cứ để tổ chức, lãnh đạo hay kiểm soát.

Hoạch định thường được chia thành 3 cấp:

• Hoạch định chiến lược: do ban lãnh đạo cấp cao thực hiện, thời hạn 3 - 5 năm, trả lời câu hỏi doanh nghiệp cạnh tranh ở đâu và bằng lợi thế gì.
• Hoạch định chiến thuật: do quản lý cấp trung thực hiện, thời hạn khoảng 1 năm, biến chiến lược thành kế hoạch của từng phòng ban.
• Hoạch định tác nghiệp: do quản lý cấp cơ sở thực hiện, thời hạn theo tuần hoặc tháng, cụ thể hóa thành đầu việc, người làm và hạn hoàn thành.

Một quy trình hoạch định cơ bản đi qua 6 bước: phân tích môi trường bên trong và bên ngoài, xác định mục tiêu, xây dựng các phương án, đánh giá và chọn phương án tối ưu, lập kế hoạch hành động kèm ngân sách, cuối cùng là triển khai và theo dõi. Công cụ thường dùng gồm phân tích SWOT, nguyên tắc SMART khi đặt mục tiêu và mô hình OKR để nối mục tiêu công ty với mục tiêu từng người.

Đầu ra của chức năng này là bản kế hoạch có mục tiêu đo được, ngân sách và lộ trình; bạn có thể tham khảo cách lập kế hoạch kinh doanh theo 5 bước để có khung chuẩn. Dấu hiệu chức năng hoạch định đang yếu: kế hoạch năm chỉ có một con số doanh thu, các phòng ban không biết mục tiêu của nhau, hoặc kế hoạch làm xong rồi để trong ngăn kéo.

3.2. Chức năng tổ chức (Organizing)

Chức năng tổ chức là việc thiết kế cơ cấu bộ máy, phân chia công việc, giao quyền hạn và trách nhiệm, đồng thời bố trí nguồn lực để thực hiện kế hoạch. Nếu hoạch định trả lời “làm gì”, thì tổ chức trả lời “ai làm, làm với nguồn lực nào và báo cáo cho ai”.

Nội dung chính của chức năng tổ chức gồm:

• Thiết kế cơ cấu: lựa chọn mô hình cơ cấu tổ chức phù hợp như trực tuyến, chức năng, ma trận hoặc hỗn hợp.
• Xác định tầm hạn quản trị: quyết định mỗi quản lý phụ trách trực tiếp bao nhiêu người. Công việc càng phức tạp, tầm hạn càng phải hẹp; công việc càng chuẩn hóa, một người càng quản lý được nhiều nhân sự.
• Phân công và phân quyền: xác định rõ mỗi vị trí chịu trách nhiệm kết quả gì và được quyết định đến đâu, nguyên tắc là quyền hạn phải tương xứng với trách nhiệm.
• Định biên và bố trí nhân sự: tính số người cần cho từng bộ phận dựa trên khối lượng công việc, tham khảo cách tính định biên nhân sự.
• Thiết lập cơ chế phối hợp: quy định luồng thông tin, quy trình liên phòng ban và lịch họp.

Đầu ra là sơ đồ tổ chức, bản mô tả công việc và ma trận phân quyền (thường dùng mô hình RACI: ai thực hiện, ai chịu trách nhiệm cuối cùng, ai được tham vấn, ai được thông báo). Dấu hiệu chức năng tổ chức đang yếu: một việc nhiều người cùng làm nhưng không ai chịu trách nhiệm, hoặc mọi quyết định nhỏ đều phải chờ giám đốc duyệt.

3.3. Chức năng lãnh đạo (Leading)

Chức năng lãnh đạo là quá trình định hướng, truyền cảm hứng, tạo động lực và kết nối các thành viên để họ tự nguyện nỗ lực vì mục tiêu chung. Một số giáo trình gọi chức năng này là chỉ huy, điều khiển hoặc điều phối.

Đây là chức năng tác động trực tiếp lên con người nên ảnh hưởng mạnh đến hiệu suất. Theo báo cáo State of the American Manager của Gallup (2015), người quản lý trực tiếp quyết định ít nhất 70% mức chênh lệch về độ gắn kết của nhân viên giữa các nhóm. Nói cách khác, cùng một kế hoạch và bộ máy, đội nào có người lãnh đạo tốt hơn sẽ làm ra kết quả tốt hơn.

Nội dung chính của chức năng lãnh đạo gồm:

• Truyền đạt tầm nhìn và mục tiêu: giúp nhân viên hiểu công việc của họ đóng góp vào kết quả chung thế nào.
• Tạo động lực: kết hợp đãi ngộ vật chất với ghi nhận, cơ hội phát triển và môi trường làm việc.
• Chọn phong cách phù hợp từng người: mô hình lãnh đạo theo tình huống của Paul Hersey và Ken Blanchard gợi ý 4 cách: chỉ đạo với người mới, kèm cặp với người đang học, hỗ trợ với người có năng lực nhưng thiếu tự tin, ủy quyền với người vừa giỏi vừa cam kết.
• Giải quyết xung đột và ủy quyền: xử lý mâu thuẫn kịp thời, giao việc kèm quyền hạn để nhân sự trưởng thành.

Dấu hiệu chức năng lãnh đạo đang yếu: nhân viên chỉ làm khi được nhắc, người giỏi lần lượt nghỉ việc, hoặc các cuộc họp chỉ có sếp nói.

3.4. Chức năng kiểm soát (Controlling)

Chức năng kiểm soát là việc theo dõi, đo lường kết quả thực tế, so sánh với mục tiêu đã đặt và đưa ra hành động điều chỉnh khi có sai lệch. Chức năng này khép lại một chu kỳ quản trị và cung cấp dữ liệu cho chu kỳ hoạch định tiếp theo.

Quy trình kiểm soát gồm 4 bước:

• Bước 1 - Thiết lập tiêu chuẩn: chuyển mục tiêu thành chỉ số đo được, thường là KPI cho từng vị trí và bộ phận.
• Bước 2 - Đo lường kết quả: thu thập số liệu thực tế qua báo cáo, phần mềm hoặc quan sát.
• Bước 3 - So sánh và phân tích: xác định mức chênh lệch và nguyên nhân gốc, phân biệt lỗi do cách làm hay do mục tiêu đặt sai.
• Bước 4 - Điều chỉnh: sửa cách làm, bổ sung nguồn lực hoặc điều chỉnh lại mục tiêu nếu mục tiêu ban đầu không thực tế.

Theo thời điểm, có 3 loại kiểm soát: kiểm soát trước (phòng ngừa, ví dụ duyệt ngân sách, kiểm tra hàng nhập), kiểm soát trong (giám sát khi đang làm) và kiểm soát sau (đánh giá khi đã có kết quả). Doanh nghiệp nhỏ thường chỉ làm kiểm soát sau, nên luôn phát hiện vấn đề khi đã muộn. Dấu hiệu chức năng kiểm soát đang yếu: cuối tháng mới biết hụt doanh số, báo cáo nhiều nhưng không dẫn đến quyết định nào.

3.5. Bảng tổng hợp 4 chức năng của quản trị

Bảng dưới đây tóm tắt 4 chức năng của quản trị theo cùng một khung để bạn dễ đối chiếu:

Điểm quan trọng của bảng là cột “dấu hiệu đang yếu”: bạn có thể dùng nó như một bảng tự kiểm nhanh để biết đội ngũ của mình đang hụt ở chức năng nào.

4. Mối quan hệ giữa các chức năng của quản trị

Bốn chức năng của quản trị không hoạt động tách rời mà liên kết thành một vòng tuần hoàn, trong đó đầu ra của chức năng này là đầu vào của chức năng kế tiếp. Mối quan hệ này thể hiện qua 3 điểm:

• Bốn chức năng vận hành thành một vòng lặp liên tục
• Không có chức năng nào đứng riêng được
• Tỷ trọng các chức năng thay đổi theo cấp quản trị

4.1. Bốn chức năng vận hành thành một vòng lặp liên tục

Mối quan hệ giữa các chức năng thể hiện rõ nhất ở tính tuần hoàn. Hoạch định đặt ra mục tiêu và tiêu chuẩn, tổ chức tạo bộ máy để thực hiện, lãnh đạo tạo ra chuyển động của con người, còn kiểm soát đo lại kết quả và cung cấp dữ liệu cho lần hoạch định sau. Vòng lặp này tương đồng với chu trình PDCA (Plan, Do, Check, Act) của W. Edwards Deming trong quản lý chất lượng.

Trong thực tế, các chức năng diễn ra đồng thời: khi đang lãnh đạo đội ngũ triển khai, nhà quản trị vẫn kiểm soát tiến độ và có thể phải hoạch định lại nếu thị trường thay đổi.

4.2. Chức năng nào quan trọng nhất?

Không chức năng nào quan trọng nhất theo nghĩa có thể bỏ qua các chức năng còn lại. Hoạch định là điểm khởi đầu, nhưng một kế hoạch tốt sẽ thất bại nếu bộ máy sai, đội ngũ thiếu động lực hoặc không ai theo dõi kết quả.

Thực tế, hiệu quả quản trị bị giới hạn bởi chức năng yếu nhất, giống như sức chứa của chiếc thùng gỗ phụ thuộc vào thanh gỗ ngắn nhất. Vì vậy, câu hỏi đúng không phải “chức năng nào quan trọng nhất” mà là “doanh nghiệp mình đang yếu nhất ở chức năng nào”.

4.3. Tỷ trọng các chức năng theo từng cấp quản trị

Mọi nhà quản trị đều thực hiện cả 4 chức năng, nhưng thời gian dành cho từng chức năng khác nhau theo cấp bậc:

• Quản trị cấp cao (CEO, giám đốc): dành nhiều thời gian nhất cho hoạch định chiến lược và thiết kế tổ chức.
• Quản trị cấp trung (trưởng phòng): cân bằng giữa tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát, biến chiến lược thành kế hoạch phòng ban.
• Quản trị cấp cơ sở (trưởng nhóm, tổ trưởng): tập trung vào lãnh đạo trực tiếp và kiểm soát công việc hằng ngày.

Điều này khớp với nghiên cứu của Robert Katz (Harvard Business Review, 1955): càng lên cao, nhà quản trị càng cần kỹ năng tư duy; càng ở cấp cơ sở, kỹ năng chuyên môn càng quan trọng, còn kỹ năng con người cần ở mọi cấp. Ở doanh nghiệp SME, vấn đề thường gặp khi thực hiện chức năng của quản trị là chủ doanh nghiệp vẫn dành phần lớn thời gian cho việc của cấp cơ sở, nên chức năng hoạch định chiến lược bị bỏ trống.

5. Ví dụ về 4 chức năng của quản trị trong doanh nghiệp

Để thấy 4 chức năng vận hành cùng nhau, hãy xét một tình huống minh họa điển hình: chuỗi 3 cửa hàng mỹ phẩm đang đạt doanh thu 12 tỷ đồng/năm, chủ doanh nghiệp muốn mở cửa hàng thứ 4 và nâng doanh thu toàn chuỗi lên 15 tỷ đồng (tăng 25%) trong năm tới.

5.1. Hoạch định

Mục tiêu tăng thêm 3 tỷ đồng được chia làm hai phần: cửa hàng mới đóng góp 1,8 tỷ đồng và 3 cửa hàng cũ tăng thêm 1,2 tỷ đồng. Cửa hàng mới khai trương đầu quý 2, nên cần đạt bình quân khoảng 200 triệu đồng/tháng trong 9 tháng còn lại. Kế hoạch đi kèm gồm lịch chọn mặt bằng trong quý 1, ngân sách marketing khai trương và chỉ tiêu theo tháng cho từng cửa hàng.

5.2. Tổ chức

Doanh nghiệp bổ nhiệm một quản lý cụm phụ trách 4 cửa hàng, tuyển 4 nhân viên mới cho cửa hàng thứ 4 và chuẩn hóa quy trình mở ca, đóng ca, nhập hàng thành tài liệu chung. Quyền duyệt chi dưới 5 triệu đồng được giao cho cửa hàng trưởng để giảm thời gian chờ.

5.3. Lãnh đạo

Quản lý cụm họp đầu tuần để chia sẻ mục tiêu, kèm cặp cửa hàng trưởng mới trong 30 ngày đầu và áp dụng thưởng theo doanh thu vượt chỉ tiêu. Người có kinh nghiệm ở cửa hàng cũ được luân chuyển sang hỗ trợ cửa hàng mới.

5.4. Kiểm soát

Mỗi cửa hàng theo dõi doanh thu ngày, số đơn và giá trị đơn trung bình trên dashboard. Họp giao ban hằng tuần so kết quả với kế hoạch tháng; nếu cửa hàng nào đạt dưới 80% chỉ tiêu trong 2 tuần liên tiếp, quản lý cụm phân tích nguyên nhân và điều chỉnh chương trình bán hàng.

Bài học từ ví dụ là mỗi chức năng đều có đầu ra cụ thể, và chính các đầu ra đó nối các chức năng lại với nhau thành một hệ thống.

Để hiểu rõ hơn cách vận dụng các chức năng quản trị vào doanh nghiệp, bạn có thể theo dõi chia sẻ trong video dưới đây của Trường Doanh nhân HBR:

Video kênh Trường Doanh nhân HBR về chức năng quản trị doanh nghiệp

6. Áp dụng chức năng của quản trị trong doanh nghiệp SME như thế nào?

Ở nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ, chủ doanh nghiệp đi lên từ chuyên môn nên vẫn quản trị theo kinh nghiệm: kế hoạch nằm trong đầu, việc gì cũng tự giao, tự kiểm tra. Cách làm này chạy được khi đội ngũ còn nhỏ, nhưng khi quy mô tăng, chủ doanh nghiệp trở thành điểm nghẽn của chính tổ chức mình. Nỗi lo thật phía sau không phải là bận, mà là doanh nghiệp không thể chạy được khi mình vắng mặt. Phần này giúp bạn áp dụng chức năng của quản trị theo 5 hướng:

• Nhận diện chức năng đang hổng từ nỗi đau thực tế
• Củng cố theo thứ tự ưu tiên
• Tránh những lưu ý thường bị bỏ qua
• Ứng dụng AI hỗ trợ từng chức năng
• Học từ doanh nghiệp đã làm được

6.1. Nỗi đau thường gặp và chức năng đang bị hổng

Nhiều vấn đề chủ doanh nghiệp gặp hằng ngày thực chất là triệu chứng của một chức năng của quản trị đang hổng. Đọc đúng triệu chứng giúp bạn xử lý tận gốc thay vì chữa cháy:

Nếu bạn gật đầu với từ 3 dòng trở lên, doanh nghiệp đang vận hành dựa nhiều vào cá nhân người đứng đầu hơn là vào hệ thống.

6.2. Lộ trình củng cố 4 chức năng cho chủ doanh nghiệp

Với doanh nghiệp SME, nên củng cố theo thứ tự hoạch định, tổ chức, kiểm soát rồi lãnh đạo. Kiểm soát đứng trước lãnh đạo vì khi đã có số liệu rõ ràng, việc ủy quyền và tạo động lực mới có căn cứ, không dựa vào cảm tính:

• Bắt đầu từ hoạch định: viết ra mục tiêu năm, chia thành mục tiêu quý cho từng bộ phận, vì đây là căn cứ cho mọi chức năng còn lại.
• Chuẩn hóa tổ chức: vẽ sơ đồ tổ chức, viết mô tả công việc và xây dựng quy trình chuẩn SOP cho các việc lặp lại.
• Thiết lập kiểm soát bằng số: chọn 3 - 5 chỉ số quan trọng nhất cho mỗi bộ phận và họp giao ban định kỳ.
• Nâng cấp lãnh đạo: rèn kỹ năng ủy quyền để giao cả kết quả lẫn quyền hạn, giải phóng thời gian của chủ doanh nghiệp.

>>> XEM THÊM: LÀM THẾ NÀO ĐỂ XÂY DỰNG ĐỘI NGŨ TỰ VẬN HÀNH, KHÔNG PHỤ THUỘC VÀO SẾP?

6.3. Lưu ý khi áp dụng các chức năng quản trị

Áp dụng chức năng của quản trị sai cách có thể khiến doanh nghiệp tốn công mà không cải thiện. Một số lưu ý quan trọng:

• Không sao chép mô hình của doanh nghiệp lớn: cơ cấu nhiều tầng hay bộ KPI hàng chục chỉ số sẽ làm doanh nghiệp nhỏ chậm lại. Hãy bắt đầu ở mức tối thiểu đủ dùng.
• KPI phải xuất phát từ kế hoạch: đo những gì không gắn với mục tiêu sẽ tạo ra báo cáo đẹp nhưng không giúp ra quyết định.
• Giao việc phải giao cả quyền: giao trách nhiệm mà giữ lại quyền quyết định khiến nhân sự không thể chủ động và việc vẫn quay về bàn sếp.
• Ủy quyền không có nghĩa là buông: cần điểm kiểm tra định kỳ, nhất là giai đoạn đầu khi người được giao còn đang học.
• Quy trình cần được cập nhật: quy trình viết một lần rồi để đó sẽ nhanh chóng lạc hậu khi doanh nghiệp thay đổi quy mô.

6.4. Ứng dụng AI hỗ trợ các chức năng quản trị

AI không thay nhà quản trị ra quyết định, nhưng giúp từng chức năng của quản trị được thực hiện nhanh và chính xác hơn:

• Hoạch định: dùng trợ lý AI như ChatGPT, Gemini hoặc Claude để tổng hợp dữ liệu bán hàng, tóm tắt thông tin đối thủ và phác thảo 2 - 3 kịch bản mục tiêu để ban lãnh đạo lựa chọn.
• Tổ chức: dùng AI soạn bản nháp mô tả công việc, SOP và tài liệu đào tạo hội nhập, sau đó trưởng bộ phận rà soát và chuẩn hóa.
• Lãnh đạo: dùng AI tóm tắt kết quả khảo sát nhân viên theo nhóm vấn đề, giúp nhà quản lý chuẩn bị nội dung trao đổi 1:1.
• Kiểm soát: kết nối dữ liệu bán hàng vào dashboard (Google Sheets, Looker Studio) và đặt cảnh báo tự động khi chỉ số lệch khỏi kế hoạch.

6.5. Bài học từ HBR Holdings và học viên HBR

Bản thân hệ sinh thái HBR Holdings là một ví dụ về việc thực hiện đầy đủ chức năng của quản trị khi mở rộng. Theo thông tin từ HBR, Mr. Tony Dzung bắt đầu kinh doanh năm 2010 với Langmaster từ khoản vốn vay 26 triệu đồng, sau đó phát triển thành 4 thương hiệu giáo dục với hơn 1.400 nhân sự. Mỗi thương hiệu có bộ máy marketing riêng, hệ thống vận hành độc lập và chiến lược tăng trưởng riêng, đúng tinh thần của chức năng tổ chức: chia bộ máy theo đơn vị kinh doanh để mỗi đơn vị tự chịu trách nhiệm kết quả.

Ở phía học viên, anh Nguyễn Văn Chiến, CEO 1900 Hair Salon, ghi nhận doanh thu tăng gần 3 lần ngay trong giai đoạn khó khăn của đại dịch COVID-19 sau khi tham gia chương trình Business Master. Anh Hoàng Đình Toàn, CEO SK Holdings, chia sẻ trước đây tuyển dụng theo bản năng, sau khóa học mới xây dựng quy trình tuyển dụng có cấu trúc, tức là củng cố đúng mắt xích tổ chức nhân sự.

Nếu anh/chị đang là chủ doanh nghiệp và nhận ra mình vẫn đang tự gánh cả 4 chức năng, đó là lúc cần một hệ thống quản trị bài bản thay vì làm việc nhiều hơn. Workshop Xây dựng chiến lược và lập kế hoạch kinh doanh 2027 (21 - 22/11/2026, Hà Nội) tại Trường Doanh nhân HBR sẽ giúp anh/chị chuyển chiến lược thành kế hoạch thực thi có mục tiêu phòng ban, chỉ số đo lường, người chịu trách nhiệm và nhịp theo dõi rõ ràng, tức là làm chắc cùng lúc chức năng hoạch định và kiểm soát.

Với doanh nghiệp cần đồng hành sâu hơn, chương trình Business Master do Mr. Tony Dzung và đội ngũ chuyên gia HBR trực tiếp tư vấn trong 2 năm sẽ cùng anh/chị xây dựng hệ thống marketing, nhân sự và vận hành để doanh nghiệp tăng trưởng mà không phụ thuộc vào một cá nhân. 

Để lại thông tin để đội ngũ chuyên gia Trường Doanh nhân HBR tư vấn 1:1 miễn phí lộ trình phù hợp với doanh nghiệp của anh/chị!

Kết luận

Tóm lại, chức năng của quản trị gồm 4 chức năng hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát, vận hành thành một vòng lặp liên tục giúp doanh nghiệp đi đúng hướng và dùng nguồn lực hiệu quả. Hiểu đúng từng chức năng, biết mình đang hổng ở đâu và củng cố có thứ tự sẽ giúp chủ doanh nghiệp chuyển từ quản trị theo cảm tính sang quản trị bằng hệ thống.