TOP 10 CÁC MÔ HÌNH QUẢN LÝ ĐỘI NHÓM TỐI ƯU CHO NHÀ LÃNH ĐẠO

Trong bối cảnh doanh nghiệp đang chuyển mình mạnh mẽ trong thời đại số, việc quản lý và phát triển đội nhóm trở thành yếu tố then chốt quyết định thành công. Làm thế nào để nhà lãnh đạo có thể xây dựng một tập thể vừa gắn kết, vừa đạt hiệu suất cao? Bài viết dưới đây sẽ giới thiệu Top 10 các mô hình quản lý đội nhóm hiện đại giúp doanh nghiệp tối ưu năng lực nhân sự, nâng cao hiệu quả lãnh đạo.

Nội dung chính:

• Tìm hiểu khái niệm, lợi ích của mô hình quản lý đội nhóm là gì?

• Nắm được các kỹ năng cần có của nhà lãnh đạo trong quản lý đội nhóm

• Khám phá Top 10 các mô hình quản lý đội nhóm tạo đột phá trong lãnh đạo và hiệu quả công việc 

• Cách lựa chọn mô hình quản lý đội nhóm phù hợp với doanh nghiệp: Mục tiêu chiến lược, văn hóa doanh nghiệp, đặc điểm đội nhóm, nguồn lực và quy mô, đánh giá và đo lường 

1. Mô hình quản lý đội nhóm là gì?

Mô hình quản lý đội nhóm là một khung tư duy và phương pháp có hệ thống giúp nhà lãnh đạo tổ chức, điều hành và phát triển đội ngũ một cách hiệu quả. Thay vì quản lý cảm tính, mô hình này cung cấp nguyên tắc, quy trình và công cụ cụ thể để duy trì hiệu suất làm việc, tăng cường sự phối hợp giữa các thành viên và hướng đến mục tiêu chung của tổ chức.

Theo Coursera (2023), quản lý đội nhóm là quá trình phối hợp giữa các thành viên để đạt mục tiêu chung thông qua việc phân công nhiệm vụ, giám sát tiến độ và phát triển năng lực cá nhân. 

Hiểu một cách hình tượng, mô hình quản lý đội nhóm giống như “bản đồ vận hành con người” trong doanh nghiệp. Nó giúp lãnh đạo xác định vị trí, vai trò và nhiệm vụ của từng thành viên, đồng thời định hướng cách nhóm vận hành, giao tiếp và đo lường hiệu quả. Việc áp dụng mô hình này giúp đội nhóm hoạt động có định hướng hơn, hạn chế xung đột và tăng khả năng gắn kết nội bộ.

Điều gì có thể ngăn cản một nhóm đạt hiệu suất cao nhất? Nguyên nhân nào gây ra sự bất ổn trong nhóm? Các thành viên trong nhóm cần làm gì để làm việc tốt nhất? Mọi người cần làm việc cùng nhau như thế nào để khai thác hết tiềm năng của mỗi người? Đây là những ví dụ về những câu hỏi mà mô hình hiệu quả nhóm có thể giúp trả lời.

Tuy nhiên, mô hình quản lý đội nhóm đi xa hơn khía cạnh “thực thi”, nó là khung lý thuyết giúp nhà lãnh đạo hiểu rõ cách một đội vận hành hiệu quả, từ đó áp dụng các phương pháp quản lý dựa trên dữ liệu và hành vi, chứ không chỉ dựa vào kinh nghiệm cá nhân.

Việc sử dụng mô hình quản lý đội nhóm mang lại 4 lợi ích chính:

• Tạo sự minh bạch về vai trò và mục tiêu của từng thành viên;
• Giúp lãnh đạo phát hiện sớm các vấn đề nội bộ như xung đột hoặc thiếu cam kết;
• Nâng cao hiệu suất làm việc nhờ quy trình rõ ràng;
• Phát triển năng lực cá nhân và tinh thần đồng đội, tạo động lực cho cả tập thể.

Một mô hình tốt không chỉ hướng đến kết quả kinh doanh mà còn xây dựng văn hóa hợp tác, niềm tin và cam kết lâu dài giữa các thành viên - yếu tố cốt lõi tạo nên sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

2. Top 10 các mô hình quản lý đội nhóm tạo đột phá trong lãnh đạo và hiệu quả công việc 

Trong thời đại số, việc quản lý đội nhóm không chỉ dừng ở giao việc và giám sát mà đòi hỏi tư duy hệ thống và phương pháp khoa học. Dưới đây là TOP 10 các mô hình quản lý đội nhóm giúp nhà lãnh đạo hiểu rõ cấu trúc, vai trò, mục tiêu và động lực của từng thành viên để tối ưu hiệu suất chung.  

2.1. Mô hình 5PS

Mô hình 5Ps của Schuler, được ra đời vào năm 1992, nhằm lý giải mối quan hệ tương hỗ giữa quản trị nguồn nhân lực và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Mô hình này được xây dựng trên cơ sở nhận thức sâu sắc về vai trò then chốt của nguồn nhân lực trong việc đảm bảo thành công và thúc đẩy sự phát triển bền vững của tổ chức.

Ứng dụng mô hình 5Ps trong việc quản lý đội nhóm: 

1 - Nhân sự (People)

Nhân sự là yếu tố trung tâm của mô hình 5Ps, nhấn mạnh vai trò của việc xây dựng đội ngũ có năng lực và phù hợp với giá trị tổ chức. Nhà quản lý cần xác định rõ năng lực, kỹ năng và giá trị cốt lõi cần thiết cho từng vị trí trong nhóm. Bên cạnh đó, cần tạo điều kiện để nhân viên phát triển thông qua đào tạo, huấn luyện và phản hồi thường xuyên.

• Ví dụ: Trong một nhóm Marketing, nhà quản lý cần xác định rõ năng lực quan trọng như tư duy chiến lược, kỹ năng viết nội dung, khả năng phân tích dữ liệu và phối hợp giữa các bộ phận. Bên cạnh kỹ năng chuyên môn, tinh thần chủ động, hợp tác và cam kết với mục tiêu chung cũng là yếu tố giúp đội ngũ vận hành hiệu quả và tạo ra giá trị bền vững.

2 - Vị trí (Positions) 

Yếu tố “Positions” tập trung vào việc thiết kế cơ cấu và xác định rõ vai trò của từng thành viên trong đội. Mỗi vị trí cần được mô tả rõ ràng về nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn để tránh chồng chéo công việc và giảm xung đột nội bộ. 

Nhà quản lý nên thống nhất với các thành viên về phạm vi công việc trước khi triển khai nhằm đảm bảo mọi người hiểu rõ vai trò của mình.

3 - Hiệu suất (Performance)

Đây là yếu tố giúp nhà quản lý đo lường và nâng cao năng suất làm việc của đội nhóm. Cần thiết lập các chỉ số hiệu quả (KPI) cụ thể phù hợp với mục tiêu của từng nhóm. 

Sau khi xác định các chỉ số, nhà quản lý cần giám sát, phản hồi và đánh giá hiệu suất định kỳ. Nếu kết quả không đạt kỳ vọng, cần xây dựng kế hoạch cải thiện hiệu suất (Performance Improvement Plan) với các bước cụ thể: xác định nguyên nhân, đề xuất giải pháp, phân công trách nhiệm và đặt thời hạn hoàn thành.

4 - Chương trình (Programs)

Đề cập đến việc thiết kế và triển khai các chương trình phát triển nhân viên và phúc lợi nội bộ. Các chương trình đào tạo, huấn luyện kỹ năng hoặc team building không chỉ giúp nâng cao năng lực mà còn củng cố tinh thần gắn kết trong nhóm.  

Ngoài ra, cần xây dựng các chương trình phúc lợi và động viên, như thưởng hiệu suất, nghỉ phép linh hoạt, hoạt động nội bộ, bảo hiểm sức khỏe hoặc các sự kiện kết nối đội nhóm. Những yếu tố này không chỉ tạo động lực làm việc mà còn giúp giữ chân nhân tài lâu dài.

5 - Chính sách (Policies)

Chính sách là nền tảng để đảm bảo sự minh bạch, công bằng và ổn định trong quản lý đội nhóm. Mỗi đội cần có bộ quy định rõ ràng về mục tiêu, quy trình làm việc, trách nhiệm, kỷ luật và khen thưởng. Chính sách tốt không chỉ giúp định hướng hành vi mà còn giảm thiểu rủi ro xung đột trong quá trình hợp tác.

Khi xảy ra mâu thuẫn, nhà quản lý cần xử lý một cách công bằng, lắng nghe hai chiều và tìm giải pháp hài hòa. 

• Ví dụ: Khi hai nhân viên tranh cãi về cách thực hiện dự án, trưởng nhóm áp dụng quy trình giải quyết xung đột đã được quy định sẵn, lắng nghe cả hai bên, phân tích khách quan và thống nhất hướng xử lý. Cách làm này giúp đảm bảo công bằng, duy trì tinh thần hợp tác và củng cố niềm tin trong đội.

2.2. Mô hình GRPI

Mô hình GRPI được giới thiệu bởi Richard Beckhard năm 1972, là một khuôn khổ giúp các nhóm làm việc hiệu quả hơn thông qua việc xác định rõ Mục tiêu (Goals), Vai trò (Roles), Quy trình (Processes) và Mối quan hệ (Interpersonal Relationships).

GRPI giúp nhà quản lý chẩn đoán các vấn đề trong nhóm, cải thiện sự phối hợp và nâng cao hiệu suất bằng cách tạo ra sự rõ ràng và đồng thuận trong từng khía cạnh của hoạt động nhóm.

Khi được áp dụng trong doanh nghiệp, mô hình GRPI hỗ trợ các đội dự án, phòng ban chức năng hoặc nhóm làm việc linh hoạt (agile team) thiết lập nền tảng hợp tác vững chắc, đặc biệt trong môi trường thay đổi nhanh.

1 - Mục tiêu (Goals)

Trong doanh nghiệp, việc đặt mục tiêu nhóm cần đảm bảo rõ ràng, đo lường được gắn với chiến lược công ty. Nhà quản lý nên cùng nhóm thống nhất mục tiêu chung, sau đó cụ thể hóa thành các chỉ tiêu nhỏ cho từng cá nhân.

2 - Vai trò (Roles)

Doanh nghiệp cần phân định rõ ràng trách nhiệm, quyền hạn và kỳ vọng của từng vị trí trong nhóm. Việc mô tả vai trò giúp tránh trùng lặp công việc và tăng tính chủ động.

• Ví dụ: Trong nhóm dự án, Project Manager chịu trách nhiệm điều phối và ra quyết định cuối cùng; các thành viên khác đảm nhận phần việc cụ thể như nghiên cứu, thiết kế, báo cáo. Khi mọi người hiểu rõ “ai làm gì”, sự phối hợp trở nên trơn tru và hiệu quả hơn.

3 - Quy trình (Processes)

Ở cấp độ doanh nghiệp, “Processes” là hệ thống phương pháp và công cụ đảm bảo nhóm vận hành trơn tru. Nhà quản lý cần xây dựng quy trình làm việc rõ ràng, bao gồm cách ra quyết định, báo cáo tiến độ và phản hồi kết quả.

4 - Mối quan hệ (Interpersonal Relationships)

Mối quan hệ giữa các thành viên là yếu tố duy trì văn hóa hợp tác và tinh thần đội nhóm. Doanh nghiệp nên khuyến khích giao tiếp cởi mở, phản hồi hai chiều và hoạt động gắn kết định kỳ.

• Ví dụ: Nhà quản lý có thể tổ chức buổi họp “retrospective” sau mỗi dự án để các thành viên chia sẻ khó khăn, góp ý và rút kinh nghiệm. Ngoài ra, các hoạt động team building, mentoring nội bộ hay chương trình “coffee talk” giúp xây dựng niềm tin và tăng gắn kết giữa các cá nhân trong tổ chức.

2.3. Mô hình làm việc nhóm Hackman

Mô hình Hackman – Oldham được phát triển bởi J. Richard Hackman và Greg Oldham năm 1976, tập trung vào việc thiết kế công việc sao cho thúc đẩy động lực nội tại, sự hài lòng và hiệu suất làm việc của nhân viên. Theo mô hình này, năm yếu tố chính của công việc từ tính đa dạng kỹ năng cho đến phản hồi, quyết định mức độ cam kết và năng lượng mà mỗi cá nhân dành cho công việc.

Khi áp dụng trong doanh nghiệp, mô hình Hackman giúp nhà lãnh đạo tái cấu trúc công việc và môi trường làm việc, nhằm nâng cao hiệu quả đội nhóm và giảm thiểu tình trạng nhân viên “làm việc cho có”.

• Đa dạng kỹ năng (Skill Variety): Công việc nên được thiết kế để nhân viên có cơ hội vận dụng nhiều kỹ năng và kiến thức khác nhau, tránh sự nhàm chán và giúp họ phát triển toàn diện.
• Tính toàn vẹn công việc (Task Identity): Nhân viên cần thấy rõ sự trọn vẹn của công việc từ khâu bắt đầu đến khi hoàn thiện để cảm nhận giá trị đóng góp cá nhân.
• Ý nghĩa công việc (Task Significance): Khi hiểu rằng công việc của mình có tác động tích cực đến người khác hoặc xã hội, nhân viên sẽ làm việc với tinh thần trách nhiệm và nhiệt huyết cao hơn.
• Tự chủ (Autonomy): Doanh nghiệp nên trao quyền cho nhân viên trong phạm vi phù hợp, cho phép họ tự quyết định cách thức thực hiện công việc và chịu trách nhiệm về kết quả.
• Phản hồi công việc (Feedback): Phản hồi kịp thời và mang tính xây dựng giúp nhân viên hiểu rõ hiệu quả công việc và có động lực cải thiện.

2.4. Mô hình Robbins and Judge

Mô hình Robbins & Judge được hai nhà nghiên cứu Stephen P. Robbins và Timothy A. Judge phát triển dựa trên nhiều năm nghiên cứu về hành vi tổ chức (Organizational Behavior). Mô hình này giúp doanh nghiệp đánh giá mức độ hiệu quả của nhóm làm việc, từ đó xác định điểm mạnh, điểm yếu và đề xuất giải pháp cải thiện.

Khác với các mô hình tập trung vào cá nhân, Robbins & Judge nhấn mạnh sự tương tác giữa các yếu tố cấu thành nhóm vì một nhóm chỉ đạt hiệu quả khi tất cả yếu tố hoạt động hài hòa.

• Bối cảnh (Context): Bối cảnh là nền tảng giúp nhóm hoạt động hiệu quả, bao gồm các yếu tố như nguồn lực, lãnh đạo, cấu trúc và môi trường làm việc. Trong thực tế, một nhóm sẽ khó phát huy nếu thiếu sự định hướng rõ ràng từ lãnh đạo hoặc không có tài nguyên hỗ trợ. Do đó, nhà quản lý cần xây dựng quy trình, cơ chế thưởng phạt và giao quyền hợp lý để nhóm cảm thấy được trao niềm tin và trách nhiệm.
• Thành phần nhóm (Composition): Thành phần nhóm bao gồm kỹ năng, tính cách, vai trò và mức độ sẵn sàng hợp tác của từng thành viên. Một nhóm hiệu quả là nhóm có sự đa dạng về năng lực nhưng thống nhất trong mục tiêu và phong cách làm việc.
• Thiết kế công việc (Work Design): Thiết kế công việc tập trung vào cách tổ chức nhiệm vụ để tăng tính chủ động và ý nghĩa cho nhân viên. Khi công việc có sự đa dạng kỹ năng, quyền tự chủ cao và gắn liền với mục tiêu chung, nhân viên sẽ có động lực mạnh mẽ hơn.
• Quy trình làm việc (Process): Phản ánh cách nhóm phối hợp, ra quyết định và xử lý xung đột để đạt mục tiêu chung. Cam kết thực hiện công việc để hướng tới mục đích chung, mục tiêu cụ thể, niềm tin vào bản thân, vạch ra cách thức đạt được kết quả mong muốn, quản lý xung đột và trách nhiệm giải trình

2.5. Mô hình T7

Mô hình T7, được phát triển bởi Michael Lombardo và Robert Eichinger năm 1995, là một khung năng lực giúp đánh giá và nâng cao hiệu quả hoạt động của đội nhóm. Mô hình xác định 7 yếu tố (7 chữ T) ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhóm, trong đó 5 yếu tố nội bộ tập trung vào năng lực và sự gắn kết của thành viên, còn 2 yếu tố bên ngoài liên quan đến môi trường và sự hỗ trợ từ tổ chức.

Khi được áp dụng trong doanh nghiệp, mô hình này giúp nhà lãnh đạo nhìn nhận toàn diện cả yếu tố con người lẫn hệ thống, từ đó tối ưu hiệu suất, tinh thần hợp tác và khả năng đạt mục tiêu của nhóm.

1 - Tài năng (Talent)

Tài năng là nền tảng năng lực chuyên môn mà từng thành viên mang lại cho nhóm, bao gồm kỹ năng kỹ thuật, kinh nghiệm và khả năng giải quyết vấn đề.

Trong thực tế doanh nghiệp, nhà quản lý cần phân bổ công việc dựa trên điểm mạnh cá nhân, kết hợp các kỹ năng bổ trợ lẫn nhau. 

• Ví dụ: Trong nhóm dự án công nghệ, có người giỏi lập trình, người mạnh về trải nghiệm người dùng, và người có tư duy chiến lược – sự kết hợp này tạo nên hiệu quả tổng thể cao hơn.

2 - Nhiệm vụ (Thrust)

Yếu tố này thể hiện mức độ cam kết của nhóm với mục tiêu chung và sự rõ ràng trong định hướng hành động.

Doanh nghiệp nên đảm bảo mọi thành viên hiểu rõ mục tiêu, KPI và vai trò cá nhân trong tổng thể công việc. 

3 - Làm việc nhóm (Teamwork)

Làm việc nhóm là khả năng phối hợp, giao tiếp và hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên để đạt mục tiêu chung. Ứng dụng trong doanh nghiệp, nhà lãnh đạo nên xây dựng văn hóa hợp tác, khuyến khích chia sẻ thông tin minh bạch và tôn trọng sự khác biệt.  

4 - Động lực (Thrust)

Động lực là năng lượng nội tại và sự cam kết thúc đẩy nhóm tiến về phía trước, đặc biệt khi đối mặt với thử thách. Doanh nghiệp cần tạo môi trường làm việc truyền cảm hứng, ghi nhận thành tích và kết nối mục tiêu cá nhân với sứ mệnh tổ chức. 

5 - Niềm tin (Trust)

Niềm tin là chất keo gắn kết đội nhóm, giúp các thành viên sẵn sàng chia sẻ ý tưởng, nhận lỗi và hỗ trợ nhau trong công việc. Để xây dựng niềm tin, nhà lãnh đạo cần thực hành minh bạch, lắng nghe và hành động nhất quán giữa lời nói và việc làm. 

2.6. Mô hình quản lý nhân sự Harvard

Mô hình quản lý nhân sự Harvard là một trong những mô hình tiên tiến và có ảnh hưởng sâu rộng nhất trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực hiện đại. Được giới thiệu vào đầu thập niên 1980 bởi các học giả của Đại học Harvard (Beer, Spector, Lawrence, Quinn Mills và Walton), mô hình này nhấn mạnh rằng con người là trung tâm của mọi chiến lược tổ chức và việc quản trị nhân sự phải hướng đến sự phát triển hài hòa giữa cá nhân, tổ chức và xã hội.

Khác với các mô hình truyền thống chỉ tập trung vào hiệu quả công việc, mô hình Harvard tiếp cận quản trị nhân sự một cách toàn diện và nhân văn, coi nhân viên là đối tác chiến lược chứ không phải “nguồn lực” đơn thuần. Mô hình Harvard được xây dựng dựa trên 3 trụ cột cơ bản:

1 - Chế độ làm việc (Work System)

Tập trung vào thiết kế công việc hợp lý, đảm bảo sự công bằng, cân bằng giữa trách nhiệm và quyền lợi của nhân viên.

Một chế độ làm việc hiệu quả giúp nhân viên phát huy tối đa năng lực, đồng thời duy trì động lực và sự gắn bó lâu dài.

2 - Lương thưởng và đãi ngộ (Reward System)

Đề cao việc xây dựng chính sách lương thưởng công bằng, minh bạch và dựa trên năng lực.

Bên cạnh yếu tố tài chính, mô hình Harvard nhấn mạnh đãi ngộ phi tài chính như ghi nhận, cơ hội học tập và môi trường làm việc tích cực – nhằm nuôi dưỡng sự hài lòng và cam kết của nhân viên.

3 - Luân chuyển và phát triển nhân sự (Employee Flow)

Bao gồm các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, luân chuyển và phát triển nghề nghiệp, nhằm đảm bảo nhân viên có lộ trình phát triển rõ ràng và phù hợp với định hướng chiến lược của doanh nghiệp.

Cách tiếp cận này giúp doanh nghiệp duy trì tính linh hoạt, kế thừa và đổi mới liên tục trong tổ chức.

2.7. Mô hình quản trị nhân sự Michigan

Mô hình quản trị nguồn nhân lực Michigan là một trong những mô hình kinh điển trong lĩnh vực quản trị nhân sự hiện đại. Được phát triển bởi nhóm nghiên cứu của Đại học Michigan, mô hình này nhấn mạnh sự gắn kết chặt chẽ giữa chiến lược kinh doanh và hoạt động nhân sự. Theo đó, quản trị nhân sự không chỉ là một chức năng hành chính, mà là công cụ chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu dài hạn.

Mục tiêu cốt lõi của mô hình là xây dựng một hệ thống nhân sự đồng bộ, tạo ra văn hóa doanh nghiệp thống nhất và đảm bảo mọi cá nhân đều hướng đến mục tiêu chung của tổ chức.

1 - Tuyển dụng và lựa chọn (Selection)

Là quá trình thu hút, sàng lọc và lựa chọn ứng viên có năng lực, giá trị và phong cách làm việc phù hợp với định hướng chiến lược của doanh nghiệp.

Hoạt động này không chỉ dừng ở việc “chọn người giỏi”, mà còn hướng tới việc “chọn người phù hợp” – những nhân sự có thể gắn bó và phát triển cùng tổ chức.

2 - Đào tạo và phát triển (Development)

Tập trung vào việc nâng cao năng lực, kỹ năng và tư duy làm việc cho nhân viên, giúp họ đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại và chuẩn bị cho vai trò tương lai.

Bao gồm các chương trình đào tạo kỹ năng, huấn luyện lãnh đạo, phát triển nghề nghiệp và học tập suốt đời – góp phần hình thành nguồn nhân lực chất lượng cao.

3 - Đánh giá hiệu suất (Performance Appraisal)

Là quá trình đo lường, phân tích và phản hồi kết quả làm việc của nhân viên dựa trên tiêu chí rõ ràng và minh bạch.

Mục tiêu của hoạt động này là ghi nhận thành tích, phát hiện điểm yếu, đồng thời định hướng cải thiện và phát triển năng lực cá nhân, qua đó nâng cao hiệu quả tổ chức.

4 - Thưởng và phúc lợi (Rewards)

Bao gồm xây dựng chính sách lương, thưởng cho nhân viên nhằm tạo động lực, ghi nhận đóng góp và củng cố cam kết của nhân viên với tổ chức.

Một hệ thống thưởng – phúc lợi công bằng, linh hoạt và gắn với hiệu suất sẽ giúp gia tăng sự hài lòng, trung thành và năng suất lao động.

2.8. Mô hình quản lý nhân sự kiểu theo thuyết Z của Willuam Ouchi

Thuyết Z do Willuam Ouchi giới thiệu vào đầu thập niên 1980 là một trong những mô hình quản lý nhân sự đặc trưng của Nhật Bản, kết hợp hài hòa giữa phong cách quản lý phương Đông và phương Tây. Mô hình này nhấn mạnh rằng nhân viên là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp, chứ không chỉ là công cụ lao động.

Theo Thuyết Z, doanh nghiệp cần tôn trọng, đào tạo và phát triển con người, đồng thời tạo môi trường làm việc gắn bó, tin cậy và hợp tác. Nhân viên được khuyến khích tham gia vào quá trình ra quyết định, từ đó nâng cao tinh thần trách nhiệm, sự trung thành và niềm tự hào đối với tổ chức.

Thuyết Z hướng đến việc xây dựng văn hóa tập thể vững mạnh, nơi mọi thành viên đều cam kết với mục tiêu chung, hỗ trợ lẫn nhau và cùng phát triển. Khi nhân viên cảm thấy mình được tin tưởng và có giá trị, họ sẽ làm việc hiệu quả hơn, sáng tạo hơn và ít căng thẳng hơn.

Các nguyên tắc cơ bản của Thuyết Z: 

• Tuyển dụng dài hạn
• Đánh giá dựa trên kết quả thực chất
• Tự quản lý và tự giác
• Cơ hội thăng tiến và đổi mới
• Hợp tác và giao tiếp nội bộ
• Chấp nhận sáng tạo và sai lầm
• Tôn vinh giá trị cá nhân và tập thể

2.9. Mô hình Lencioni

Mô hình Lencioni, do Patrick Lencioni phát triển trong cuốn The Five Dysfunctions of a Team (2005), là một trong những khung tham chiếu nổi tiếng nhất về động lực và hiệu suất đội nhóm.

Khác với các mô hình tập trung vào yếu tố thành công, mô hình này đi ngược lại – chỉ ra 5 “căn bệnh” tiềm ẩn khiến nhóm thất bại, giúp nhà lãnh đạo nhận diện và khắc phục tận gốc.

Sử dụng hình ảnh kim tự tháp, Lencioni mô tả sự sụp đổ của nhóm bắt đầu từ nền tảng yếu kém về niềm tin, dẫn đến xung đột bị né tránh, thiếu cam kết, trốn tránh trách nhiệm và cuối cùng là mất tập trung vào kết quả chung.

1 - Thiếu sự tin tưởng (Absence of Trust)

Niềm tin là nền tảng của mọi mối quan hệ trong nhóm. Khi thiếu niềm tin, các thành viên sẽ giấu đi sai sót, ngại chia sẻ ý tưởng và sợ bị phán xét. Trong doanh nghiệp, nhà lãnh đạo cần tạo không gian an toàn tâm lý – nơi mọi người có thể thừa nhận điểm yếu, chia sẻ khó khăn và học hỏi lẫn nhau.

2 - Sợ xung đột (Fear of Conflict)

Nhiều nhóm tránh xung đột để giữ hòa khí, nhưng điều đó lại ngăn cản thảo luận thẳng thắn và sáng tạo. Một đội nhóm hiệu quả cần biết cách tranh luận lành mạnh, phân tích quan điểm khác biệt để tìm ra giải pháp tối ưu.

Doanh nghiệp có thể huấn luyện kỹ năng “phản biện tích cực” cho nhân viên – giúp họ tách biệt giữa ý tưởng và cá nhân khi trao đổi.

3 - Thiếu cam kết (Lack of Commitment)

Khi không được tham gia vào quá trình ra quyết định hoặc khi mục tiêu không rõ ràng, các thành viên dễ thiếu cam kết và hành động nửa vời. Để khắc phục, nhà quản lý cần truyền đạt mục tiêu cụ thể, khả thi và gắn kết với tầm nhìn tổ chức, đồng thời khuyến khích mọi người đóng góp ý kiến trước khi chốt quyết định.

4 - Trốn tránh trách nhiệm (Avoidance of Accountability)

Khi cam kết yếu, trách nhiệm cũng bị xem nhẹ. Các thành viên không dám góp ý, không nhắc nhau khi sai sót và chỉ làm phần việc của mình. Nhà lãnh đạo cần thiết lập cơ chế minh bạch về hiệu suất – nơi kết quả cá nhân và nhóm được công khai, để mọi người chủ động giám sát lẫn nhau.

5 - Không chú ý đến kết quả (Inattention to Results)

Ở tầng cao nhất của kim tự tháp, nhóm dễ mất tập trung vào kết quả chung, thay vào đó là lợi ích cá nhân hoặc phòng ban. Để tránh điều này, doanh nghiệp cần gắn kết mục tiêu đội nhóm với kết quả tổ chức, đồng thời khen thưởng dựa trên thành tích tập thể thay vì cá nhân.

2.10. Mô hình 7S của McKinsey 

Mô hình 7S của McKinsey được phát triển vào những năm 1980 bởi hai chuyên gia tư vấn nổi tiếng Tom Peters và Robert Waterman thuộc McKinsey & Company. Đây là một trong những công cụ kinh điển trong quản trị chiến lược, giúp doanh nghiệp đánh giá, sắp xếp và đồng bộ hóa các yếu tố nội bộ để nâng cao hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh.

1 - Strategy (Chiến lược)

Chiến lược là nền tảng định hướng cho mọi hoạt động của doanh nghiệp, phản ánh cách thức tổ chức cạnh tranh, phân bổ nguồn lực và tạo giá trị bền vững.

Doanh nghiệp cần đảm bảo chiến lược rõ ràng, linh hoạt và phù hợp với xu hướng thị trường, đồng thời được truyền đạt đến toàn bộ đội ngũ để đảm bảo sự nhất quán.

2 - Structure (Cấu trúc tổ chức)

Cấu trúc phản ánh cách doanh nghiệp phân bổ quyền hạn, trách nhiệm và luồng thông tin giữa các bộ phận. Một cấu trúc phù hợp sẽ giúp tổ chức vận hành trơn tru và hỗ trợ chiến lược hiệu quả.

Doanh nghiệp cần thường xuyên đánh giá và điều chỉnh mô hình tổ chức để phù hợp với quy mô và mục tiêu phát triển.

3 - Systems (Hệ thống)

Hệ thống bao gồm các quy trình, công cụ và nền tảng công nghệ hỗ trợ vận hành doanh nghiệp. Đây là yếu tố đảm bảo tính nhất quán, minh bạch và hiệu quả trong hoạt động hàng ngày.

Doanh nghiệp cần xây dựng các hệ thống quản lý tích hợp (ERP, CRM, HRM) giúp chuẩn hóa dữ liệu và tối ưu luồng công việc.

4 - Shared Values (Giá trị chung)

Giá trị chung là linh hồn của tổ chức, bao gồm các niềm tin, nguyên tắc và chuẩn mực mà mọi thành viên cùng chia sẻ. Đây cũng là yếu tố trung tâm của mô hình 7S.

Khi giá trị được lan tỏa đúng cách, nó giúp củng cố văn hóa doanh nghiệp, tạo động lực và định hướng hành vi cho nhân viên.

5 - Style (Phong cách lãnh đạo)

Phong cách lãnh đạo quyết định cách người đứng đầu định hướng, ra quyết định và truyền cảm hứng cho đội ngũ. Một phong cách phù hợp giúp thúc đẩy văn hóa làm việc tích cực và sáng tạo.

Lãnh đạo hiện đại cần kết hợp trao quyền – lắng nghe – phản hồi thay vì chỉ kiểm soát.

6 - Staff (Nhân sự)

Nhân sự là nguồn lực chiến lược và là yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Quản lý nhân sự hiệu quả không chỉ là tuyển đúng người mà còn là giữ chân, phát triển và gắn kết họ lâu dài.

7 - Skills (Kỹ năng)

Kỹ năng phản ánh năng lực chuyên môn và khả năng thích ứng của đội ngũ trước sự thay đổi. Doanh nghiệp cần đảm bảo các kỹ năng của nhân viên phù hợp với chiến lược phát triển.

3. Cách lựa chọn mô hình quản lý đội nhóm phù hợp với doanh nghiệp

Việc lựa chọn mô hình quản lý đội nhóm phù hợp phụ thuộc vào đặc điểm tổ chức, mục tiêu chiến lược và giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Một mô hình hiệu quả không chỉ giúp tối ưu hóa hiệu suất mà còn thúc đẩy sự gắn kết, sáng tạo và tinh thần chủ động của nhân viên. Doanh nghiệp cần cân nhắc giữa văn hóa nội bộ, quy mô, nguồn lực và phong cách lãnh đạo để lựa chọn mô hình phù hợp nhất.

Các yếu tố cần xem xét khi lựa chọn mô hình:

• Mục tiêu chiến lược: Xác định doanh nghiệp ưu tiên hiệu suất, đổi mới hay phát triển con người để chọn mô hình tương ứng.
• Văn hóa doanh nghiệp: Môi trường linh hoạt, cởi mở phù hợp với các mô hình trao quyền như Hackman; trong khi doanh nghiệp có cấu trúc rõ ràng nên chọn mô hình 7S.
• Đặc điểm đội nhóm: Nhóm đa dạng kỹ năng, làm việc xuyên phòng ban phù hợp với GRPI hoặc T7 để tăng tính phối hợp và trách nhiệm chung.
• Nguồn lực và quy mô: Doanh nghiệp nhỏ có thể chọn mô hình đơn giản, dễ triển khai như 5Ps; doanh nghiệp lớn nên áp dụng mô hình tích hợp như McKinsey 7S để đảm bảo đồng bộ chiến lược – con người – quy trình.
• Khả năng đo lường và đánh giá: Ưu tiên mô hình có hệ thống đánh giá rõ ràng để theo dõi tiến độ và cải thiện liên tục.

Trên đây, Công ty TNHH Trường Doanh Nhân HBR đã tổng hợp Top 10 các mô hình quản lý đội nhóm hiệu quả nhất hiện nay, giúp các nhà lãnh đạo và quản trị nhân sự có thêm góc nhìn toàn diện trong việc xây dựng, phát triển và duy trì một tập thể vững mạnh. Mỗi mô hình đều mang đến những giá trị và cách tiếp cận khác nhau, phù hợp với từng giai đoạn phát triển và đặc thù văn hóa doanh nghiệp.

Thông qua việc hiểu rõ ưu – nhược điểm và biết cách ứng dụng linh hoạt các mô hình này, doanh nghiệp có thể nâng cao hiệu suất làm việc, thúc đẩy tinh thần gắn kết nội bộ và phát triển năng lực lãnh đạo bền vững.