5 GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN ĐỘI NHÓM GIÚP LÃNH ĐẠO XÂY DỰNG ĐỘI NGŨ HIỆU SUẤT

Đội nhóm không tự nhiên trở nên hiệu quả họ phát triển qua từng giai đoạn, với thử thách và cơ hội khác nhau. Trong bài viết này, bạn sẽ khám phá:

Sự ra đời của lý thuyết 5 giai đoạn phát triển đội nhóm

5 giai đoạn phát triển đội nhóm theo mô hình Tuckman và vai trò của lãnh đạo trong từng giai đoạn

Chiến lược giúp đội nhóm đạt hiệu suất cao nhanh hơn

Sai lầm thường gặp khi xây dựng đội ngũ và bài học cho lãnh đạo

1. Sự ra đời và phát triển của lý thuyết 5 giai đoạn phát triển đội nhóm

Lý thuyết “5 giai đoạn phát triển đội nhóm” (Five Stages of Team Development) được giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1965 bởi Bruce W. Tuckman, một nhà tâm lý học người Mỹ, chuyên nghiên cứu về động lực nhóm, hành vi tổ chức và sự phát triển của con người trong môi trường làm việc.

Trong bối cảnh sau Thế chiến II, khi các tổ chức và doanh nghiệp bắt đầu chuyển từ mô hình quản trị cá nhân sang quản trị theo nhóm (team-based management), Tuckman đã tiến hành phân tích hơn 50 công trình nghiên cứu về hành vi nhóm trong lĩnh vực quân sự, học thuật và doanh nghiệp. Từ đó, ông rút ra quy luật phát triển có tính phổ quát của mọi đội nhóm – dù là nhóm dự án, nhóm bán hàng hay ban lãnh đạo cấp cao.

Kết quả nghiên cứu này được ông công bố trong bài viết nổi tiếng: “Developmental Sequence in Small Groups - Phát triển các nhóm nhỏ hiệu quả” – Psychological Bulletin, 1965 Trong đó, Tuckman mô tả rằng mọi nhóm đều trải qua một chuỗi phát triển tự nhiên gồm 4 giai đoạn ban đầu:

• Forming (Hình thành)
• Storming (Xung đột)
• Norming (Ổn định)
• Performing (Hiệu suất cao)

Đến năm 1977, cùng với Mary Ann Jensen, Tuckman bổ sung thêm giai đoạn thứ 5 – Adjourning (Kết thúc hoặc Tái cấu trúc) – nhằm phản ánh tính chu kỳ và chuyển tiếp của các nhóm dự án hiện đại, đặc biệt trong môi trường doanh nghiệp linh hoạt, nơi đội nhóm thường thay đổi theo từng mục tiêu chiến lược.

Điều làm nên giá trị lâu dài của lý thuyết này là tính thực tiễn: dù đội nhóm nhỏ hay lớn, mới thành lập hay đã hoạt động nhiều năm, các giai đoạn Tuckman mô tả vẫn phản ánh chính xác chu trình phát triển tâm lý và hành vi của con người trong môi trường hợp tác.

Nói cách khác, Tuckman không chỉ vẽ ra một mô hình lý thuyết, mà đã đặt nền móng cho tư duy lãnh đạo hiện đại – tư duy lấy hiểu biết con người làm cốt lõi của xây dựng đội nhóm hiệu suất cao.

2. Chi tiết 5 giai đoạn phát triển đội nhóm và vai trò của lãnh đạo

Theo mô hình Bruce Tuckman (1965), bất kỳ đội nhóm nào – từ một nhóm dự án nhỏ đến ban điều hành cấp cao – đều sẽ trải qua 5 giai đoạn phát triển trước khi đạt tới trạng thái hiệu suất cao và tự vận hành.

Hiểu rõ từng giai đoạn không chỉ giúp nhà lãnh đạo nắm bắt tâm lý nhóm, mà còn biết khi nào nên can thiệp, hỗ trợ hay trao quyền để đội ngũ phát huy tối đa năng lực.

Dưới đây là phân tích chi tiết 5 giai đoạn phát triển đội nhóm, kèm theo hành động cụ thể mà lãnh đạo nên thực hiện trong từng giai đoạn.

Giai đoạn 1: Forming (Hình thành đội nhóm)

Đây là giai đoạn khởi đầu, khi các thành viên mới được tập hợp và đang trong quá trình làm quen. Họ còn dè dặt, ít tương tác và chưa hiểu rõ vai trò của mình trong bức tranh chung. Đặc trưng của giai đoạn này là sự lịch sự bề ngoài nhưng thiếu kết nối sâu, trong khi mục tiêu chung chưa được thấu hiểu đầy đủ. 

Nhà lãnh đạo lúc này cần trở thành “người dẫn đường”, giúp nhóm xác định rõ mục tiêu, vai trò, nguyên tắc làm việc và cơ chế giao tiếp, đồng thời tạo môi trường an toàn tâm lý để mọi người dám chia sẻ. Một buổi kick-off định hướng rõ ràng hoặc hoạt động giới thiệu đội nhóm là cách khởi đầu hiệu quả để xây nền văn hóa tin tưởng.

Giai đoạn 2: Storming (Giai đoạn xung đột)

Khi đã bắt đầu tương tác, sự khác biệt về quan điểm, phong cách làm việc và mong muốn cá nhân dần bộc lộ, khiến nhóm bước vào thời kỳ nhiều thử thách nhất. Đây là giai đoạn xuất hiện mâu thuẫn, tranh cãi hoặc thậm chí là xung đột quyền lực. Tuy nhiên, xung đột không phải dấu hiệu xấu – ngược lại, nó là bước tiến tự nhiên để nhóm học cách hiểu và tôn trọng nhau hơn. 

Nhà lãnh đạo cần lắng nghe, hòa giải và thiết lập lại các quy tắc hợp tác, nhấn mạnh rằng mục tiêu chung quan trọng hơn lợi ích riêng lẻ. Một buổi họp mở để các thành viên chia sẻ quan điểm, làm rõ vai trò và cùng thống nhất lại mục tiêu sẽ giúp nhóm vượt qua giai đoạn này một cách trưởng thành.

Giai đoạn 3: Norming (Ổn định và hình thành văn hóa nhóm)

Sau khi vượt qua xung đột, nhóm bắt đầu đạt được sự đồng thuận. Các thành viên hiểu rõ vai trò, phối hợp nhịp nhàng và hình thành những quy tắc, thói quen làm việc riêng. Mối quan hệ trở nên cởi mở hơn, tinh thần hợp tác và tin tưởng được củng cố. Đây cũng là thời điểm văn hóa nhóm bắt đầu định hình.

Vai trò của lãnh đạo chuyển từ “chỉ huy” sang “cố vấn” – tập trung vào củng cố niềm tin, khuyến khích phản hồi tích cực, ghi nhận nỗ lực và trao quyền để nhóm tự chủ hơn. Tổ chức các hoạt động nội bộ, chia sẻ thành công nhỏ, hoặc huấn luyện kỹ năng mềm là cách giúp nhóm duy trì động lực và tinh thần đoàn kết.

Giai đoạn 4: Performing (Hiệu suất cao)

Khi đã đạt tới giai đoạn này, đội nhóm hoạt động trơn tru với mức độ tự chủ cao. Các thành viên hiểu rõ mục tiêu, có năng lực chuyên môn vững và tin tưởng lẫn nhau. Nhóm làm việc hiệu quả, chủ động giải quyết vấn đề và cùng hướng đến kết quả cuối cùng. Nhà lãnh đạo lúc này đóng vai trò định hướng chiến lược, truyền cảm hứng và duy trì động lực dài hạn, thay vì quản lý chi tiết.

Việc trao quyền, đặt ra mục tiêu thách thức hơn và coaching cá nhân giúp đội nhóm không ngừng phát triển. Một nhóm performing thực sự không chỉ đạt KPI mà còn lan tỏa năng lượng tích cực, trở thành hình mẫu cho các nhóm khác trong tổ chức.

Giai đoạn 5: Adjourning (Kết thúc hoặc tái cấu trúc)

Khi dự án hoàn tất hoặc tổ chức bước vào giai đoạn chuyển đổi, đội nhóm có thể giải thể hoặc tái tổ chức. Đây là giai đoạn mang nhiều cảm xúc: vui vì thành công, nhưng cũng có thể tiếc nuối vì chia tay. Nhiều tổ chức thường bỏ qua giai đoạn này, trong khi nó lại là thời điểm quan trọng để tổng kết, ghi nhận và học hỏi. 

Lãnh đạo nên tổ chức buổi tổng kết hoặc phiên chia sẻ bài học (retrospective) để cùng nhìn lại hành trình, khen thưởng xứng đáng và lưu giữ kinh nghiệm cho các nhóm sau. Hành động này không chỉ khép lại một chu kỳ phát triển trọn vẹn mà còn giúp nuôi dưỡng văn hóa “học hỏi liên tục” – nền tảng của mọi tổ chức bền vững. Tóm tắt lại 5 giai đoạn một cách dễ hiểu qua bảng: 

3. Chiến lược đưa đội nhóm lên giai đoạn “Performing” nhanh hơn

Trong thực tế, không phải đội nhóm nào cũng có thể tiến đến giai đoạn “Performing”-  nơi mọi thành viên làm việc hiệu quả, chủ động và gắn kết một cách tự nhiên. Sự khác biệt giữa đội nhóm trung bình và đội nhóm xuất sắc nằm ở vai trò dẫn dắt của người lãnh đạo. Dưới đây là 5 chiến lược then chốt giúp bạn rút ngắn quá trình phát triển và đưa đội nhóm nhanh chóng đạt đến “hiệu suất cao”.

3.1. Xác định mục tiêu của đội nhóm càng sớm càng tốt

Một đội nhóm chỉ có thể vận hành hiệu quả khi mọi thành viên cùng nhìn về một hướng. Trong giai đoạn Forming (hình thành), vai trò của lãnh đạo là làm rõ sứ mệnh và mục tiêu chung – điều giúp kết nối các cá nhân thành một tập thể.

Hãy đảm bảo rằng mỗi người đều hiểu:

• Vì sao đội nhóm này tồn tại
• Điều gì làm nên giá trị của họ
• Thành công cuối cùng sẽ được đo lường ra sao?

 Sứ mệnh rõ ràng không chỉ mang lại định hướng mà còn giúp các thành viên cảm nhận được ý nghĩa công việc, từ đó tăng động lực nội tại.

Ví dụ: thay vì nói “chúng ta làm dự án marketing cho sản phẩm mới”, hãy cụ thể hơn: “đội ngũ này được thành lập để giúp thương hiệu A chiếm 10% thị phần trong 6 tháng và trở thành lựa chọn hàng đầu của khách hàng trẻ”.

Sự rõ ràng trong sứ mệnh là nền tảng để mọi quyết định và hành động sau này được thống nhất.

3.2. Đối mặt với mâu thuẫn một cách lành mạnh

Xung đột là điều không thể tránh khỏi trong bất kỳ đội nhóm nào, đặc biệt trong giai đoạn Storming. Tuy nhiên, mâu thuẫn không nhất thiết là điều tiêu cực – nó có thể trở thành chất xúc tác cho đổi mới nếu được quản lý đúng cách. 

Lãnh đạo cần học cách nhận diện, đối thoại và giải quyết mâu thuẫn một cách cởi mở và công bằng.

Đừng né tránh hoặc cố gắng “làm dịu” mọi bất đồng; thay vào đó, hãy tạo không gian an toàn để mọi người bày tỏ quan điểm, cùng tìm giải pháp dựa trên dữ liệu và mục tiêu chung thay vì cảm xúc.  Một nguyên tắc hữu ích là “Attack the problem, not the person” – tập trung vào vấn đề, không chỉ trích cá nhân.

Khi các thành viên thấy rằng tiếng nói của mình được lắng nghe và tôn trọng, niềm tin nội bộ sẽ được củng cố. Chính sự minh bạch và công tâm trong cách xử lý mâu thuẫn sẽ giúp đội nhóm vượt qua giai đoạn khó khăn để tiến đến sự gắn kết thực sự.

3.3. Hiểu điểm mạnh của từng thành viên

Một đội nhóm hiệu quả không phải là nơi mọi người giống nhau, mà là nơi sự khác biệt được tận dụng để bổ trợ cho nhau. Trong giai đoạn Norming và Performing, nhà lãnh đạo cần đóng vai trò như một huấn luyện viên nhân tài (talent coach) – người hiểu rõ năng lực, phong cách làm việc và động lực của từng thành viên.

Lãnh đạo có thể sử dụng các công cụ như DISC, MBTI, StrengthsFinder hoặc Belbin Team Roles để xác định điểm mạnh, phong cách giao tiếp và vai trò phù hợp của từng người.

Khi hiểu rõ “ai phù hợp với điều gì”, bạn sẽ dễ dàng phân công công việc, thiết kế nhóm làm việc bổ trợ nhau và giúp từng cá nhân cảm thấy được tôn trọng, được phát triển.

Ví dụ: người có tư duy phân tích mạnh phù hợp với vai trò kiểm soát số liệu, trong khi người hướng ngoại có thể đảm nhận phần truyền thông, kết nối nhóm. Khi năng lực được đặt đúng chỗ, đội nhóm sẽ tự nhiên vận hành với hiệu suất cao hơn mà không cần quá nhiều kiểm soát.

3.4. Tạo cơ chế ghi nhận và khen thưởng

Một đội nhóm hiệu suất cao luôn có năng lượng tích cực được duy trì qua sự ghi nhận.

• Thiết lập hệ thống ghi nhận thường xuyên: lời khen, phản hồi tích cực, bảng thành tích nội bộ hoặc chia sẻ công khai trên kênh nội bộ.
• Ăn mừng những “chiến thắng nhỏ” (small wins) giúp đội nhóm duy trì động lực trong các dự án dài hạn.
• Ghi nhận không chỉ kết quả mà còn nỗ lực, thái độ và tinh thần hợp tác.

3.5. Thiết lập kế hoạch giao tiếp rõ ràng

Khi đội nhóm bước vào giai đoạn Storming (xung đột) hoặc Norming (ổn định), giao tiếp minh bạch và có cấu trúc chính là “dòng máu” nuôi dưỡng sự gắn kết. Lãnh đạo cần xác định rõ kênh trao đổi thông tin, tần suất họp, quy tắc phản hồi, và cách đưa ra quyết định.

Một hệ thống giao tiếp rõ ràng giúp giảm hiểu lầm, hạn chế xung đột và tăng sự đồng thuận. Lãnh đạo có thể:

• Áp dụng nguyên tắc “3C”: Clarity (rõ ràng) – Consistency (nhất quán) – Courtesy (tôn trọng) trong mọi trao đổi.
• Hãy khuyến khích các cuộc họp ngắn, trọng tâm, có ghi nhận hành động rõ ràng, và duy trì các kênh liên lạc mở để thành viên dễ dàng chia sẻ khó khăn.

Trong thời đại làm việc kết hợp (hybrid), công cụ như Slack, Notion hay Google Meet cần được sử dụng đúng cách để đảm bảo mọi người đều được lắng nghe và kết nối kịp thời.

3.6. Duy trì học hỏi và phát triển liên tục

Khi đội nhóm đã đạt hiệu suất cao, thách thức lớn nhất là không để họ rơi vào vùng an toàn.

• Tạo điều kiện cho nhóm tham gia đào tạo, thử nghiệm dự án mới, hoặc luân chuyển vai trò để duy trì sự sáng tạo.
• Áp dụng phương pháp “After Action Review” (đánh giá sau hành động) để rút kinh nghiệm từ mỗi dự án.
• Lãnh đạo cần trở thành người truyền cảm hứng học tập suốt đời, giúp nhóm không ngừng nâng cấp năng lực.

Đưa đội nhóm lên giai đoạn “Performing” không chỉ là quá trình xây dựng năng lực, mà còn là hành trình nuôi dưỡng tinh thần hợp tác, niềm tin và trách nhiệm chung.
Một nhà lãnh đạo giỏi không tạo ra đội nhóm hoàn hảo ngay từ đầu  mà dẫn dắt đội nhóm từng bước trưởng thành, học hỏi và đạt đến đỉnh cao hiệu suất.

Nếu bạn là chủ doanh nghiệp hoặc nhà quản lý đang muốn nâng cao năng lực lãnh đạo và phát triển đội ngũ, hãy bắt đầu từ việc rèn luyện kỹ năng xây dựng đội nhóm – nền tảng để kiến tạo tổ chức vững mạnh và tăng trưởng bền vững.

Tìm hiểu thêm khóa học “XÂY DỰNG NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO, PHÁT TRIỂN ĐỘI NHÓM VÀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP” tại Trường Doanh nhân HBR để trang bị chiến lược lãnh đạo và vận hành đội nhóm hiệu quả.

 Đến với Khóa học các lãnh đạo sẽ: 

• Thấu hiểu bản thân & phong cách lãnh đạo riêng biệt.
• Trang bị tư duy lãnh đạo hiện đại & năng lực chiến lược dài hạn.
• Xây dựng thói quen & hệ điều hành làm việc hiệu suất cao.
• Ứng dụng công cụ DISC/MBTI trong quản trị & giao tiếp đội nhóm.
• Tuyển – giữ – phát triển nhân sự theo khung năng lực.
• Làm chủ kỹ năng Coaching & phản hồi hiệu quả.
• Xây dựng văn hóa doanh nghiệp như lợi thế cạnh tranh dài hạn.
• Tạo môi trường làm việc tích cực, đội ngũ tự nguyện cống hiến.

Hãy đăng ký ngay khóa học “XÂY DỰNG NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO, PHÁT TRIỂN ĐỘI NHÓM VÀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP”  tại Trường Doanh nhân HBR để phát triển kỹ năng lãnh đạo đột phá và đưa tổ chức của bạn tiến xa hơn!

4. Sai lầm thường gặp trong việc phát triển đội nhóm

Phát triển đội nhóm là một quá trình phức tạp, đòi hỏi sự kiên nhẫn, hiểu biết con người và khả năng lãnh đạo tinh tế. Tuy nhiên, nhiều nhà lãnh đạo, đặc biệt là ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ thường vấp phải những sai lầm phổ biến khiến đội nhóm khó tiến lên giai đoạn “Performing” hoặc nhanh chóng rơi vào trạng thái trì trệ.

Dưới đây là 5 sai lầm điển hình nhất và bài học dành cho nhà lãnh đạo.

1 - Muốn đội nhóm hoàn hảo ngay từ đầu

Nhiều lãnh đạo kỳ vọng đội nhóm phải “ăn ý, hiệu quả” chỉ sau vài tuần làm việc, trong khi chưa hiểu rằng mọi đội nhóm đều phải trải qua xung đột và thử thách.

Giai đoạn “Storming” là tất yếu, không phải dấu hiệu thất bại. Nếu bạn vội vàng can thiệp, thay người, hoặc áp đặt quy tắc cứng nhắc quá sớm, bạn sẽ làm gián đoạn quá trình tự phát triển tự nhiên của nhóm.

Bài học: Hãy kiên nhẫn quan sát, hỗ trợ và định hướng thay vì kiểm soát. Sự gắn kết thật sự chỉ đến khi các thành viên vượt qua mâu thuẫn bằng chính trải nghiệm chung.

2 - Thiếu rõ ràng về mục tiêu và vai trò

Một trong những nguyên nhân chính khiến nhóm hoạt động rời rạc là thiếu mục tiêu chung và ranh giới trách nhiệm rõ ràng.

• Thành viên không hiểu rõ mục tiêu nhóm phục vụ điều gì, dẫn đến tình trạng “ai làm phần nấy”.
• Nhiều lãnh đạo cũng không định nghĩa rõ vai trò từng người, khiến nhiệm vụ bị chồng chéo hoặc bỏ sót.

Bài học: Ngay từ đầu, hãy xác định rõ sứ mệnh, mục tiêu, và vai trò từng thành viên. Mọi người cần hiểu “tôi làm gì – vì sao – và ảnh hưởng của công việc tôi tới người khác”.

3 - Giao việc nhưng không trao quyền

Đây là sai lầm kinh điển trong nhiều tổ chức Việt Nam: lãnh đạo giao nhiệm vụ nhưng vẫn giữ quyền ra quyết định, dẫn đến việc nhóm không thể chủ động và mất động lực. 

Khi mọi việc đều phải “qua sếp”, nhóm trở nên phụ thuộc và sợ sai. Hiệu quả giảm sút vì các thành viên thiếu cảm giác sở hữu (ownership) đối với kết quả công việc.

Bài học: Hãy học cách trao quyền có kiểm soát – xác định phạm vi quyết định cho từng thành viên, và tin tưởng họ hành động trong giới hạn đó.

4 - Né tránh xung đột thay vì xử lý lành mạnh

Nhiều lãnh đạo xem xung đột là “điều tiêu cực” và cố gắng né tránh, trong khi thực tế, xung đột là cơ hội để nhóm học cách giao tiếp và hiểu nhau hơn. Né tránh xung đột khiến vấn đề bị dồn nén, mâu thuẫn ngầm ngày càng lớn. Nhóm sẽ hình thành văn hóa “im lặng an toàn”, không ai dám phản biện hay chia sẻ quan điểm thật.

Bài học: Hãy xây dựng môi trường phản hồi thẳng thắn nhưng tôn trọng. Dạy đội nhóm cách “tranh luận mà không tổn thương”, biến xung đột thành động lực sáng tạo.

5 - Thiếu cơ chế ghi nhận và phát triển liên tục

Sau khi nhóm đạt hiệu suất cao, nhiều lãnh đạo dừng đầu tư phát triển vì nghĩ “mọi thứ đã ổn định”. Đây là sai lầm nguy hiểm. 

• Khi không còn được ghi nhận, nhân viên giỏi sẽ mất động lực hoặc tìm cơ hội mới.
• Khi không có cơ hội học hỏi, nhóm sẽ dần trở nên bảo thủ và kém thích ứng.

Bài học: Đừng bao giờ coi “Performing” là đích đến, mà là điểm khởi đầu cho chu kỳ phát triển tiếp theo. Hãy duy trì văn hóa học hỏi và phát triển năng lực lâu dài.

Phát triển đội nhóm không chỉ là nghệ thuật quản trị con người, mà còn là hành trình tự rèn của người lãnh đạo. Khi bạn hiểu rõ những sai lầm phổ biến và tránh lặp lại chúng, đội nhóm của bạn sẽ không chỉ hoạt động hiệu quả hơn, mà còn trở thành nguồn năng lượng bền vững cho sự phát triển của doanh nghiệp.

Trong hành trình lãnh đạo, việc hiểu và áp dụng mô hình 5 giai đoạn phát triển đội nhóm của Bruce Tuckman không chỉ giúp bạn quản trị con người hiệu quả hơn, mà còn chủ động dẫn dắt đội nhóm vượt qua mâu thuẫn, củng cố sự gắn kết và đạt hiệu suất cao nhất.

Một nhà lãnh đạo bản lĩnh là người không nôn nóng ép đội nhóm “hoàn hảo” ngay từ đầu, mà biết kiên nhẫn, quan sát và hỗ trợ họ trưởng thành đúng nhịp.