COACHING LEADERSHIP: NGHỆ THUẬT XÂY DỰNG NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO, QUẢN TRỊ ĐỘI NGŨ

Nhiều chủ doanh nghiệp SMEs đi lên từ nghề, giỏi chuyên môn nhưng luôn đau đầu với bài toán lãnh đạo và quản trị đội ngũ: nhân sự thiếu chủ động, khó giữ người, sếp thì lúc nào cũng “ôm việc, chữa cháy”. Trong bối cảnh thị trường và công nghệ thay đổi liên tục, coaching leadership trở thành chìa khóa giúp chủ doanh nghiệp xây dựng năng lực lãnh đạo, phát triển đội ngũ tự chủ và tạo nền tảng tăng trưởng bền vững.

Nội dung chính: 

• Tìm hiểu khái niệm Coaching Leadership là gì? 

• Khám phá vì sao SMEs cần coaching leadership trong thời đại mới?

• 5 nguyên tắc cốt lõi của coaching leadership: Tin vào tiềm năng của con người; Đặt câu hỏi hơn là đưa ra câu trả lời ngay lập tức; Lắng nghe chủ động, không phán xét; Tập trung vào giải pháp và hành động; Luôn gắn với mục tiêu chung & tiêu chuẩn công việc

• Coaching leadership trong quản trị đội ngũ SMEs: Coaching trong tuyển dụng & on-boarding; Coaching trong giao việc & phân quyền; Coaching trong đánh giá hiệu suất (performance review); Coaching trong xây dựng đội ngũ nòng cốt & kế cận

• Quy trình 5 bước áp dụng coaching leadership cho chủ doanh nghiệp

• Sai lầm thường gặp khi áp dụng coaching leadership & cách phòng tránh cho các chủ doanh nghiệp 

1. Coaching Leadership là gì? 

Coaching leadership (Lãnh đạo huấn luyện) là phong cách lãnh đạo coi nhân sự là tài sản cần được phát triển, chứ không chỉ là “người làm thuê”. Trong mô hình này, sếp đóng vai trò như một huấn luyện viên (coach) – người đặt câu hỏi, khai mở, dẫn dắt, giúp nhân sự tự tìm ra cách giải quyết vấn đề, thay vì chỉ đạo chi tiết từng việc phải làm.

Mục tiêu của coaching leadership là giúp nhân sự tự suy nghĩ, tự chịu trách nhiệm và tự lớn lên, từng bước hình thành đội ngũ chủ động, tự quản, không phụ thuộc hoàn toàn vào sếp trong mọi quyết định. Với các chủ doanh nghiệp SMEs đi lên từ nghề, điều này đặc biệt quan trọng, vì nếu nhân sự không lớn, doanh nghiệp sẽ mãi phụ thuộc vào một mình người lãnh đạo.

Có gì khác so với kiểu lãnh đạo “ra lệnh – kiểm soát”?

• Lãnh đạo chỉ đạo: sếp nói – nhân viên làm, yêu cầu nhân sự tuân thủ, làm đúng quy trình, ít khuyến khích chủ động hay sáng tạo; khi có vấn đề, nhân viên chờ sếp xử lý, lâu dần hình thành thói quen phụ thuộc.
• Coaching leadership: sếp giúp nhân sự hiểu rõ mục tiêu, gợi mở để họ tự đề xuất cách làm, sau đó cùng nhìn lại kết quả, rút kinh nghiệm và nâng dần tiêu chuẩn; vẫn có quy định, kỷ luật, nhưng đi kèm là sự phát triển của từng cá nhân.

2. Vì sao SMEs cần coaching leadership trong thời đại mới?

Trong bối cảnh thị trường thay đổi chóng mặt, nhân sự thay đổi tư duy, công nghệ & AI phát triển từng ngày, các mô hình lãnh đạo kiểu cũ – sếp ra lệnh, nhân viên làm theo đang dần mất hiệu quả, đặc biệt với doanh nghiệp vừa và nhỏ. 

1- Nhân sự trẻ muốn được lắng nghe và phát triển, không chỉ “làm theo lệnh”

Thế hệ nhân sự mới, đặc biệt là gen Z, đội ngũ trong các ngành giáo dục, làm đẹp, F&B, dược mỹ phẩm…không còn muốn chỉ đi làm để nhận lương, mà họ muốn:

• Được lắng nghe ý kiến.
• Được tôn trọng.
• Được học hỏi và phát triển nghề nghiệp.

Nếu sếp chỉ quen kiểu “anh bảo gì làm nấy”, “em không cần hiểu, chỉ cần làm”, nhân sự sẽ nhanh chán, làm cho xong việc, hoặc nghỉ sớm. Coaching leadership giúp sếp biến từng cuộc trao đổi thành cơ hội: giải thích mục tiêu, lắng nghe góc nhìn của nhân sự, cùng tìm cách làm tốt hơn. Khi đó, nhân sự cảm thấy mình được đồng hành, được lớn lên, chứ không chỉ là “người thực thi lệnh”.

2- Thị trường biến động nhanh, doanh nghiệp cần đội ngũ chủ động, biết tự thích nghi

Thị trường ngày nay thay đổi theo tháng, thậm chí theo tuần:

• Xu hướng tiêu dùng mới.
• Kênh marketing, nền tảng bán hàng mới (Tiktok, sàn TMĐT, social…).
• Đối thủ ra sản phẩm, dịch vụ mới liên tục.

Nếu đội ngũ chỉ biết ngồi chờ sếp quyết mọi thứ, doanh nghiệp sẽ phản ứng rất chậm trước biến động. Chủ doanh nghiệp SMEs vốn đã bận trăm công nghìn việc, nếu cái gì cũng phải tự nghĩ, tự quyết thì sẽ tắc ở chính người lãnh đạo. Coaching leadership giúp tạo ra một đội ngũ biết suy nghĩ, tự đề xuất, tự chịu trách nhiệm:

• Khi thị trường thay đổi, nhân sự chủ động mang thông tin về cho sếp.
• Khi gặp vấn đề mới, họ biết phân tích, đề xuất phương án, chứ không chỉ báo cáo “có vấn đề”.
• Đó chính là nền tảng để doanh nghiệp nhỏ linh hoạt, xoay chuyển nhanh, không bị “chết cứng” vì phụ thuộc vào một cái đầu.

3- Công nghệ & AI phát triển: cần người biết tư duy, không chỉ làm việc tay chân

Trong thời đại AI, rất nhiều công việc mang tính lặp lại, nhập liệu, thao tác kỹ thuật… có thể được tự động hóa. Những vị trí “chỉ làm tay chân, không suy nghĩ” sẽ dần bị thay thế. Điều doanh nghiệp thực sự cần là những con người biết tư duy, giải quyết vấn đề, phối hợp cùng máy móc và công nghệ.

Coaching leadership giúp sếp:

• Kích hoạt tư duy của nhân sự qua câu hỏi, thay vì chỉ đưa sẵn câu trả lời.
• Rèn cho nhân sự thói quen tự phân tích – tự rút kinh nghiệm – tự cải thiện.
• Hướng đội ngũ đến việc dùng công nghệ, AI như một trợ lý thông minh, chứ không xem đó là “nguy cơ cướp việc”.

Với những doanh nghiệp SMEs đang muốn tích hợp AI vào marketing, bán hàng, chăm sóc khách hàng, coaching leadership chính là cây cầu nối giữa “công nghệ mới” và “con người”, giúp đội ngũ không bị choáng ngợp, mà từng bước làm chủ công cụ.

4- Nỗi đau thực tế của chủ doanh nghiệp SMEs: tuyển – giữ – dạy người ngày càng khó

Rất nhiều chủ doanh nghiệp chia sẻ cùng một nỗi đau:

• Tuyển người khó, ứng viên không đúng chất lượng, vào làm rồi nhanh nghỉ.
• Giữ người khó, người giỏi ở không lâu, người ở lâu lại không “lớn lên”.
• Đào tạo mãi nhưng không làm được như mong đợi, phải nhắc đi nhắc lại, lỗi cũ lặp lại.
• Sếp ngày nào cũng phải “chữa cháy”, xử lý từ việc nhỏ đến việc lớn, không rảnh đầu để lo chiến lược, mô hình, sản phẩm mới.
• Văn hóa doanh nghiệp mờ nhạt, không có “tinh thần đội ngũ”, mỗi người chỉ biết việc của mình, không coi doanh nghiệp như “ngôi nhà chung”.

Nếu vẫn giữ cách lãnh đạo cũ, những vấn đề này sẽ không tự biến mất, thậm chí còn nặng hơn khi doanh nghiệp mở rộng quy mô. Coaching leadership cho chủ doanh nghiệp một cách tiếp cận khác: thay vì hỏi “làm sao tìm được người giỏi sẵn?”, hãy hỏi “làm sao xây được môi trường & phong cách lãnh đạo giúp người bình thường trưởng thành thành người giỏi?”.

5- Coaching leadership – đòn bẩy “nhân bản năng lực” trong doanh nghiệp

Điểm mạnh lớn nhất của coaching leadership là: mỗi lần trao đổi với nhân sự đều là một lần đào tạo & phát triển.

• Mỗi cuộc họp không chỉ để báo cáo, mà là để cả team hiểu mục tiêu, soi lại cách làm, đề xuất giải pháp.
• Mỗi buổi 1:1 giữa sếp và nhân sự không chỉ để “nhắc việc”, mà để hiểu khó khăn, tháo gỡ nút thắt, nâng tầm tư duy.
• Mỗi lần xử lý lỗi không chỉ để tìm ai sai, mà để rút kinh nghiệm, thiết lập cách làm mới tốt hơn.

Khi đó, lãnh đạo không chỉ là “quản người” cho họ không sai, mà là xây con người để họ ngày càng giỏi hơn, tự chủ hơn. Và khi từng người trong đội ngũ lớn lên, năng lực của cả tổ chức cũng được “nhân bản”:

• Sếp bớt phải ôm việc.
• Đội ngũ biết tự vận hành.
• Doanh nghiệp có lớp kế cận, có người gánh vác cùng.

3. 5 nguyên tắc cốt lõi của coaching leadership

Để coaching leadership thực sự hiệu quả trong doanh nghiệp vừa và nhỏ, chủ doanh nghiệp không chỉ cần kỹ năng, mà quan trọng hơn là nắm vững một bộ nguyên tắc cốt lõi và áp dụng chúng một cách kỷ luật, nhất quán trong mọi tương tác với đội ngũ. Dưới đây là 5 nguyên tắc nền tảng giúp CEO xây dựng phong cách lãnh đạo bằng coaching, vừa nhân văn, vừa tạo ra kết quả rõ ràng trong công việc.

• Tin vào tiềm năng của con người
• Đặt câu hỏi hơn là đưa ra câu trả lời ngay lập tức
• Lắng nghe chủ động, không phán xét
• Tập trung vào giải pháp và hành động
• Luôn gắn với mục tiêu chung & tiêu chuẩn công việc

3.1. Tin vào tiềm năng của con người

Cốt lõi của coaching leadership bắt đầu từ niềm tin rằng mỗi nhân sự đều có thể phát triển, nếu được đặt đúng chỗ, được dẫn dắt đúng cách và được trao cơ hội. Sự khác biệt nằm ở tư duy của người lãnh đạo: xem nhân viên là “công cụ để làm việc” hay là “tài sản cần được đầu tư và nuôi dưỡng”.

Khi sếp chỉ coi nhân viên là công cụ, mọi thứ xoay quanh “làm nhanh, làm đúng, không cãi”, và nhân sự sẽ chỉ cố gắng đủ để không bị phạt. Ngược lại, khi sếp tin rằng nhân sự có thể tốt hơn hôm nay, sẵn sàng dành thời gian coach, huấn luyện, phản hồi, họ sẽ chủ động hơn, gắn bó hơn và nỗ lực hơn, vì cảm thấy mình được xem trọng và có cơ hội lớn lên cùng doanh nghiệp.

3.2. Đặt câu hỏi hơn là đưa ra câu trả lời ngay lập tức

Một trong những thói quen “giết chết” sự chủ động của đội ngũ SMEs là: nhân viên hỏi gì, sếp cũng trả lời thay – quyết thay – nghĩ thay. Về ngắn hạn thì nhanh, nhưng về dài hạn, cả công ty chỉ có… một cái đầu biết suy nghĩ. Coaching leadership đi theo hướng ngược lại: từ “em làm thế này nhé” sang “theo em, có những cách nào để xử lý tình huống này?”.

Khi sếp chịu khó hỏi thay vì nói ngay đáp án, nhân sự buộc phải dừng lại suy nghĩ, phân tích, lựa chọn, và chính quá trình đó giúp họ trưởng thành. Ban đầu, nhân sự có thể trả lời chưa tốt, nhưng nếu sếp kiên trì đặt câu hỏi, gợi mở, cùng mổ xẻ đúng – sai sau mỗi tình huống, đội ngũ sẽ dần hình thành tư duy giải quyết vấn đề, không còn lệ thuộc vào việc “đi hỏi sếp mọi chuyện”.

3.3. Lắng nghe chủ động, không phán xét

Coaching leadership không thể tồn tại nếu người lãnh đạo không biết lắng nghe. Ở nhiều doanh nghiệp nhỏ, sếp quen kiểu nghe vài câu là… phán luôn, ngắt lời nhân viên, kết luận vội và thường nhìn vấn đề theo một chiều. Lắng nghe chủ động nghĩa là: lắng nghe để hiểu bối cảnh – cảm xúc – vướng mắc – góc nhìn của nhân sự, chứ không phải lắng nghe để “chờ tới lượt mình nói”.

Khi sếp lắng nghe một cách bình tĩnh, không phán xét, nhân sự sẽ dám nói thật hơn về khó khăn, lỗi sai, điểm yếu và cả những ý tưởng mới. Từ đó, sếp có thông tin đầy đủ hơn để coach: biết nhân sự đang mắc ở đâu, thiếu kỹ năng gì, hiểu sai chỗ nào. Với doanh nghiệp SMEs, đây là bước quan trọng để chuyển từ “lãnh đạo bằng cảm tính” sang “lãnh đạo bằng thấu hiểu”.

3.4. Tập trung vào giải pháp và hành động

Coaching không phải là ngồi nói chuyện cho hay, cũng không phải là những buổi “tâm sự cho nhẹ lòng” rồi… để đó. Một buổi coaching đúng nghĩa luôn hướng đến giải pháp cụ thể và hành động rõ ràng: sau khi hiểu mục tiêu, phân tích vấn đề, nhìn lại thực trạng, nhân sự phải trả lời được câu hỏi: “Vậy em sẽ làm gì khác đi? Bắt đầu từ khi nào? Cụ thể là gì?”

Điều này đặc biệt quan trọng với SMEs, nơi mà thời gian và nguồn lực đều hạn chế – mọi cuộc trao đổi cần tạo ra sự thay đổi nhỏ nhưng thực tế trong cách làm việc. Khi coaching gắn với hành động và kết quả, nhân sự hiểu rằng đây không chỉ là “buổi nói chuyện cho vui”, mà là một cam kết cải thiện hiệu suất, giúp chính họ tiến bộ và giúp doanh nghiệp đi lên.

3.5. Luôn gắn với mục tiêu chung & tiêu chuẩn công việc

Coaching leadership không phải là “thả lỏng”, càng không phải là “chiều nhân viên để họ thích mình”. Ngược lại, coaching chỉ phát huy tác dụng khi gắn chặt với mục tiêu chung của doanh nghiệp và tiêu chuẩn công việc rõ ràng. Nghĩa là trong mọi buổi coaching, sếp luôn nhắc lại: mục tiêu của team là gì, KPI là gì, tiêu chuẩn mong đợi là gì.

Coaching giúp nhân sự tự giác đạt chuẩn, chứ không phải “muốn sao cũng được”. Khi nhân sự hiểu rõ khung mục tiêu – tiêu chuẩn, họ sẽ không xem coaching như nơi để “than thở”, mà coi đó là không gian để tìm cách làm tốt hơn trong chính khuôn khổ đó. Với SMEs đang muốn chuyên nghiệp hóa, đây là điểm cân bằng quan trọng giữa tính nhân văn và tính kỷ luật, giữa “phát triển con người” và “đảm bảo kết quả kinh doanh”.

4. Coaching leadership trong quản trị đội ngũ SMEs

Với doanh nghiệp vừa và nhỏ, nơi mọi nguồn lực đều hạn chế và chủ doanh nghiệp thường phải “ôm hết”, coaching leadership không phải là lý thuyết xa vời mà là cách quản trị đội ngũ thông minh hơn ở từng mắt xích: từ tuyển dụng, on-boarding, giao việc, đánh giá hiệu suất cho tới xây lớp nhân sự nòng cốt. 

• Coaching trong tuyển dụng & onboarding
• Coaching trong giao việc & phân quyền
• Coaching trong đánh giá hiệu suất (performance review)
• Coaching trong xây dựng đội ngũ nòng cốt & kế cận

4.1. Coaching trong tuyển dụng & onboarding

Trong tuyển dụng, tư duy của chủ doanh nghiệp theo phong cách coaching không dừng ở việc “tuyển người làm được việc ngay”, mà là tìm người có tiềm năng, thái độ phù hợp và khả năng phát triển dài hạn. 

Thay vì chỉ xoay quanh câu hỏi “em đã làm gì, có kinh nghiệm gì?”, sếp sẽ dùng nhiều câu hỏi khai vấn như “điều gì quan trọng nhất với em trong công việc?”, “em đã từng vượt qua khó khăn như thế nào?” để hiểu cách ứng viên suy nghĩ, học hỏi và xử lý vấn đề. Với SMEs, nhất là trong giáo dục, dược mỹ phẩm, F&B, thẩm mỹ…, một người biết học và chịu lớn thường đáng giá hơn một người chỉ giỏi kỹ thuật nhưng không chịu thay đổi.

Ở giai đoạn onboarding, coaching leadership giúp quá trình hội nhập không chỉ là hướng dẫn quy trình, mà là giúp nhân sự mới hiểu rõ bức tranh lớn: mục tiêu của doanh nghiệp, vai trò của vị trí, kỳ vọng cụ thể trong 1–3 tháng đầu và lộ trình phát triển nếu họ làm tốt. 

Thay vì “đây là quy trình, em cứ làm theo”, sếp hoặc quản lý trực tiếp có thể hỏi: “em hiểu vai trò của mình trong bức tranh chung thế nào?”, “em cần hỗ trợ gì để tự tin trong 2 tuần đầu?”, từ đó vừa kiểm tra mức độ hiểu, vừa tạo cảm giác được đồng hành. Nhân sự mới vì thế gắn kết nhanh hơn, chủ động hơn và ít “sốc văn hóa” hơn.

4.2. Coaching trong giao việc & phân quyền

Với đa số chủ doanh nghiệp đi lên từ nghề, giao việc thường là “anh bảo gì em làm nấy”, dẫn tới việc sếp phải nghĩ thay, quyết thay, chịu trách nhiệm thay. Coaching leadership thay đổi điểm này bằng cách: khi giao việc, sếp nói rõ mục tiêu, kết quả mong đợi, tiêu chuẩn và deadline, nhưng cho nhân sự quyền chủ động chọn cách thực hiện. 

Thay vì đưa luôn hướng làm, sếp có thể hỏi: “với mục tiêu này, em dự định làm như thế nào?”, “em thấy cần những nguồn lực gì?” – từ đó nhân sự tự xây kế hoạch, sếp chỉ cần rà soát và chỉnh ở những điểm quan trọng.

Trong phân quyền, coaching thể hiện rõ nhất ở việc sếp không “ném việc rồi bỏ”, cũng không “ôm hết cho chắc”, mà đồng hành bằng câu hỏi và phản hồi. Ví dụ, trước khi giao một nhiệm vụ lớn hơn, sếp hỏi: “em đánh giá mình đã sẵn sàng ở mức nào?”, “nếu gặp rủi ro A, B, C thì em sẽ xử lý ra sao?”, “anh/chị có thể hỗ trợ em ở đâu?”… 

Cách này giúp nhân sự ý thức được trách nhiệm, chuẩn bị tốt hơn và cảm thấy được tin tưởng, trong khi sếp dần rút ra khỏi những việc mang tính vận hành chi tiết để tập trung cho chiến lược.

4.3. Coaching trong đánh giá hiệu suất (performance review)

Ở nhiều SMEs, đánh giá hiệu suất thường chỉ là “phê bình – nhắc lỗi – nhắc KPI”, khiến nhân sự sợ review hơn là mong chờ nó. Với coaching leadership, buổi đánh giá hiệu suất được thiết kế như một cuộc đối thoại hai chiều, cùng nhìn lại kết quả, cùng rút kinh nghiệm và cùng lên kế hoạch cải thiện. 

Thay vì mở đầu bằng “tháng này em làm chưa tốt ở chỗ…”, sếp có thể bắt đầu bằng: “theo em, điều gì em đã làm tốt nhất trong kỳ vừa rồi?”, “điều gì em chưa hài lòng về bản thân?”.

Khung câu hỏi coaching rất đơn giản nhưng cực kỳ hiệu quả, đặc biệt với đội ngũ còn non kinh nghiệm:

• Điều gì đã làm tốt?
• Điều gì chưa tốt?
• Nguyên nhân cốt lõi là gì?
• Lần sau em sẽ làm khác đi như thế nào?
• Anh/chị có thể hỗ trợ em ra sao?

Cách tiếp cận này giúp nhân sự tự nhìn lại, tự chịu trách nhiệm và tự đề xuất hướng cải thiện, thay vì chỉ nghe sếp “kể tội”. Về lâu dài, cả đội ngũ hình thành thói quen học từ sai lầm, thay vì giấu lỗi hoặc đổ lỗi.

4.4. Coaching trong xây dựng đội ngũ nòng cốt & kế cận

Với doanh nghiệp nhỏ, đội ngũ nòng cốt chính là “xương sống” của tổ chức. Coaching leadership giúp sếp không chỉ “chọn người giỏi để giữ”, mà chủ động xây đội ngũ nòng cốt và lớp kế thừa. Việc đầu tiên là xác định rõ: ai là key person ở từng bộ phận (kinh doanh, marketing, vận hành, CSKH…), mỗi người cần phát triển thêm năng lực gì để có thể gánh vác vai trò lớn hơn. Từ đó, sếp lên lộ trình: giao dần trách nhiệm, nâng dần độ khó nhiệm vụ, kết hợp với các buổi coaching 1:1 định kỳ.

Trong vai trò huấn luyện viên, sếp không “đứng ngoài chỉ đạo”, mà đồng hành, giao thử thách và phản hồi liên tục. Khi key person gặp bài toán khó, sếp không vội giải giúp mà dùng coaching để họ tự phân tích, tự chọn phương án, sau đó cùng mổ xẻ kết quả. 

Mỗi lần như vậy, năng lực của người đó được nâng thêm một bậc. Dần dần, doanh nghiệp sẽ có một lớp quản lý trung gian đủ năng lực và tư duy, giúp giảm phụ thuộc vào duy nhất một người lãnh đạo và tạo nền tảng mở rộng quy mô bền vững hơn.

5. Quy trình 5 bước áp dụng coaching leadership cho chủ doanh nghiệp

Đối với chủ doanh nghiệp vừa và nhỏ, đặc biệt là những người đi lên từ nghề, việc áp dụng coaching leadership sẽ dễ “bỏ dở giữa chừng” nếu không có quy trình rõ ràng. Thay vì cố gắng thay đổi tất cả trong một lúc, bạn có thể đi từng bước, bắt đầu từ việc chỉnh lại tư duy lãnh đạo, sau đó dần dần đưa coaching vào các hoạt động quản trị hằng ngày với đội ngũ nòng cốt.

• Xác định tầm nhìn, giá trị & tiêu chuẩn lãnh đạo
• Chọn nhóm nhân sự ưu tiên để coaching (đội ngũ nòng cốt)
• Thiết lập lịch coaching 1:1 & theo nhóm (định kỳ)
• Ứng dụng mô hình coaching vào các buổi trao đổi
• Đo lường sự thay đổi: trách nhiệm, chủ động, kết quả công việc

5.1. Xác định tầm nhìn, giá trị & tiêu chuẩn lãnh đạo

Trước khi coaching người khác, chủ doanh nghiệp cần coaching lại chính mình: tôi muốn trở thành kiểu lãnh đạo nào? Doanh nghiệp mà tôi xây lên hướng tới điều gì? Giá trị cốt lõi mà tôi muốn đội ngũ mang theo là gì? Khi tầm nhìn, giá trị và “chân dung người lãnh đạo” chưa rõ, thì mọi cuộc coaching rất dễ biến thành… nói chuyện cho vui, mỗi lần nói một kiểu, không có chuẩn chung để nhân sự dựa vào.

Ở bước này, bạn có thể viết ra một cách cụ thể:

• Tầm nhìn doanh nghiệp 3–5 năm tới.
• 3–5 giá trị cốt lõi mà đội ngũ phải thể hiện (trách nhiệm, trung thực, học hỏi, chủ động…).
• Tiêu chuẩn lãnh đạo mà bản thân bạn cam kết: cách bạn giao việc, phản hồi, xử lý lỗi, thái độ khi làm việc với nhân sự.

Khi chính bạn rõ mình muốn gì, coaching leadership sẽ không còn là vài “kỹ thuật đặt câu hỏi”, mà trở thành phong cách nhất quán trong mọi hành vi lãnh đạo hằng ngày.

5.2. Chọn nhóm nhân sự ưu tiên để coaching (đội ngũ nòng cốt)

Sai lầm phổ biến của nhiều chủ doanh nghiệp là: muốn “coaching cả công ty” cùng lúc. Điều này vừa quá tải, vừa khó duy trì. Thay vào đó, hãy bắt đầu từ nhóm nhân sự nòng cốt – những người có ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả kinh doanh và văn hóa đội ngũ: trưởng phòng, team leader, key salesperson, quản lý chi nhánh, trưởng ca…

Bạn có thể chọn 3–7 người quan trọng nhất, trả lời câu hỏi:

• Nếu những người này giỏi lên 1–2 cấp, doanh nghiệp sẽ nhẹ cho tôi đến mức nào?
• Họ đang thiếu điều gì nhất: tư duy, kỹ năng, chủ động, trách nhiệm, khả năng dẫn dắt người khác?

Khi đã xác định nhóm ưu tiên, hãy thông báo rõ với họ: “Trong 3–6 tháng tới, anh/chị sẽ dành thêm thời gian để đồng hành với em theo hình thức coaching, mục tiêu là giúp em trưởng thành hơn trong vai trò hiện tại và tương lai”. Sự rõ ràng này giúp họ hiểu đây là cơ hội phát triển, không phải “bị gọi lên để bị soi xét”.

5.3. Thiết lập lịch coaching 1:1 & theo nhóm (định kỳ)

Coaching leadership chỉ hiệu quả khi nó trở thành một phần lịch trình cố định, không phải làm khi rảnh. Với chủ doanh nghiệp bận rộn, nếu không chốt lịch từ đầu, bạn sẽ rất dễ bị cuốn vào vận hành và “quên mất” coaching.

Bạn có thể:

• Thiết lập lịch coaching 1:1 với từng key person: ví dụ 2 tuần/lần, 30–60 phút/buổi.
• Thiết lập lịch coaching theo nhóm (team nhỏ, tổ, phòng ban): ví dụ 1 lần/tháng, gắn với việc review mục tiêu, rút kinh nghiệm từ các chiến dịch, dự án.

Quan trọng là:

• Lịch được ấn định trước, ít thay đổi, để cả hai bên cùng ưu tiên.
• Mỗi buổi đều có chủ đề rõ ràng: không nhất thiết lúc nào cũng nói việc, có thể là năng lực lãnh đạo, tư duy bán hàng, kỹ năng giải quyết vấn đề, quản lý cảm xúc…

Khi lịch coaching trở nên quen thuộc, đội ngũ sẽ dần hình thành thói quen: chuẩn bị trước, tự nhìn lại trước mỗi buổi, coi đó là thời gian “được nâng cấp”, chứ không phải “bị chất vấn”.

5.4. Ứng dụng mô hình coaching vào các buổi trao đổi

Để tránh việc buổi coaching biến thành “sếp giảng – nhân viên nghe”, bạn cần một mô hình trao đổi có cấu trúc, dễ nhớ, dễ áp dụng. Một trong những mô hình phổ biến, đơn giản và phù hợp với chủ doanh nghiệp là GROW:

• G – Goal (Mục tiêu): Mục tiêu của em/buổi này là gì? Kết quả mong muốn là gì?
• R – Reality (Thực trạng): Hiện tại tình hình đang như thế nào? Em đã làm gì rồi? Kết quả ra sao?
• O – Options (Lựa chọn): Em nghĩ có những cách nào khác để xử lý? Mỗi cách có ưu – nhược điểm gì?
• W – Will (Cam kết): Cuối cùng, em chọn cách nào? Cụ thể em sẽ làm gì? Bắt đầu từ bao giờ? Cần hỗ trợ gì?

Ở vai trò người lãnh đạo, nhiệm vụ của bạn là giữ khung trao đổi, đặt câu hỏi gợi mở, giúp nhân sự tự phân tích – tự chọn – tự cam kết. Bạn có thể chia sẻ góc nhìn của mình, nhưng tránh “áp” luôn đáp án. Mỗi lần áp dụng mô hình này là một lần nhân sự được rèn tư duy, thói quen suy nghĩ có hệ thống – điều cực kỳ quan trọng với đội ngũ trong thời đại AI và thay đổi liên tục.

5.5. Đo lường sự thay đổi: trách nhiệm, chủ động, kết quả công việc

Coaching leadership không thể đánh giá chỉ bằng cảm xúc kiểu “thấy ổn hơn” – nếu muốn duy trì lâu dài, bạn cần đo lường được kết quả. Với nhóm nhân sự đang được coaching, hãy theo dõi ít nhất 3 khía cạnh:

• Trách nhiệm: Họ có còn hay đổ lỗi, viện cớ, hay đã dần biết nhận trách nhiệm và chủ động tìm cách sửa?
• Chủ động: Họ có còn chờ bạn nhắc, chờ bạn quyết, hay đã tự đề xuất giải pháp, tự chuẩn bị trước khi trao đổi?
• Kết quả công việc: Chất lượng, tốc độ, mức độ hoàn thành KPI có cải thiện không?

Bạn có thể ghi lại ngắn gọn sau mỗi 1–2 tháng:

• Trước coaching: họ đang ở mức nào?
• Sau 2–3 chu kỳ coaching: có thay đổi gì cụ thể? Ví dụ: chốt sale tốt hơn, quản lý team ổn hơn, ít lỗi lặp lại hơn, biết báo cáo & đề xuất rõ ràng hơn…

Khi bạn và chính nhân sự đều thấy sự tiến bộ đo được, coaching leadership sẽ không còn là “khái niệm đẹp” mà trở thành một khoản đầu tư sinh lời thực sự: đội ngũ mạnh hơn, sếp bớt ôm việc, doanh nghiệp có cơ sở để mở rộng bền vững hơn.

Trong bối cảnh thị trường thay đổi nhanh chóng và cạnh tranh khốc liệt, việc xây dựng một hệ thống quản trị nội bộ hiệu quả là yếu tố quyết định giúp doanh nghiệp duy trì sự ổn định và phát triển bền vững. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp đang gặp phải các vấn đề nghiêm trọng như:

• Cảm thấy áp lực vì phải quản lý quá nhiều hoạt động của doanh nghiệp nhưng hệ thống nội bộ lại chưa vận hành hiệu quả?
• Quy trình công việc lỏng lẻo, các phòng ban rời rạc, dẫn đến sự chồng chéo công việc và hiệu suất thấp?
• Loay hoay trong việc xây dựng một hệ thống quản trị nội bộ đồng bộ, minh bạch và bền vững?
• Khó khăn trong việc xây dựng và duy trì văn hóa doanh nghiệp tích cực, nơi mọi người hợp tác, có trách nhiệm và cam kết với mục tiêu chung?

Thì khóa học “XÂY DỰNG NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO, PHÁT TRIỂN ĐỘI NHÓM VÀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP” chính là giải pháp dành cho bạn. Khóa học giúp bạn thiết lập cơ cấu tổ chức, quy trình vận hành, hệ thống đánh giá nhân sự và văn hóa doanh nghiệp đồng bộ, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động, tối ưu nguồn lực, phát triển năng lực lãnh đạo và gắn kết đội ngũ, tạo nền tảng vững chắc cho sự tăng trưởng bền vững của doanh nghiệp.

ĐĂNG KÝ NHẬN TƯ VẤN KHOÁ HỌC HBR

Thành phốHà NộiHồ Chí MinhBắc NinhHưng YênVĩnh PhúcĐà NẵngHải DươngAn GiangBà Rịa - Vũng TàuBạc LiêuBắc KạnBắc GiangBến TreBình DươngBình ĐịnhBình PhướcBình ThuậnCà MauCao BằngCần ThơĐắk LắkĐắk NôngĐồng NaiĐồng ThápĐiện BiênGia LaiHà GiangHà NamHà TĩnhHải PhòngHoà BìnhHậu GiangKhánh HòaKiên GiangKon TumLai ChâuLào CaiLạng SơnLâm ĐồngLong AnNam ĐịnhNghệ AnNinh BìnhNinh ThuậnPhú ThọPhú YênQuảng BìnhQuảng NamQuảng NgãiQuảng NinhQuảng TrịSóc TrăngSơn LaTây NinhThái BìnhThái NguyênThanh HóaThừa Thiên - HuếTiền GiangTrà VinhTuyên QuangVĩnh LongYên BáiTỉnh khácMỹAnhCampuchiaHàn QuốcLàoMalaysiaNgaNhật BảnPhilippinesSingaporeTrung QuốcĐài LoanĐứcRumaniÚcCanadaẤn ĐộSécMyanmarNước khácThái LanNam PhiBruneiDubaiChưa xác địnhNew ZeadlandHunggaryThổ Nhĩ KìPhần LanLjubljanaBelgium - BỉĐan Mạch (DanMark)

Anh/Chị đang kinh doanh trong lĩnh vực gì?

Giáo dục, đào tạo

Thẩm mỹ, Spa

Dược/ Mỹ phẩm

F&B

Salon tóc

Khác

Nhân sự Văn hóa doanh nghiệp Tài chính Ứng dụng công nghệ Quản trị vận hành Sale - Marketing Sản xuất Quản trị bản thân Chiến lược Lãnh đạo Năng lực lãnh đạo khác

Bạn vui lòng điền đầy đủ thông tin!

Loading...

ĐĂNG KÝ NGAY

6. Sai lầm thường gặp khi áp dụng coaching leadership & cách phòng tránh

Nhiều chủ doanh nghiệp vừa và nhỏ rất hứng thú với coaching leadership, nhưng khi bắt tay vào làm thì… nhanh nản, thấy “không hiệu quả” rồi bỏ dở. Vấn đề không nằm ở mô hình, mà nằm ở cách hiểu sai và cách áp dụng sai. Dưới đây là những sai lầm rất hay gặp ở SMEs và cách để bạn tránh rơi vào “bẫy” này.

• Nghĩ coaching là “nói cho hay, truyền cảm hứng” nhưng thiếu cấu trúc & mục tiêu
• Coaching mà không gắn với KPI, tiêu chuẩn & kỷ luật
• Thiếu kiên định: làm được vài buổi rồi… bỏ
• Sếp muốn coaching nhưng bản thân không sẵn sàng lắng nghe & thay đổi

1- Nghĩ coaching là “nói cho hay, truyền cảm hứng” nhưng thiếu cấu trúc & mục tiêu

Không ít sếp hiểu coaching là ngồi nói chuyện “truyền cảm hứng”, chia sẻ trải nghiệm, kể chuyện động lực, mà không có mục tiêu rõ ràng cho từng buổi. Kết quả là sau buổi nói chuyện, nhân sự có thể thấy… vui hơn, nhưng không biết mình cần thay đổi điều gì cụ thể trong công việc, không có cam kết hành động, không có tiêu chí để lần sau nhìn lại đã tiến bộ chưa. Lâu dần, cả sếp và nhân sự đều thấy “ngồi nói hoài mà chả thấy gì thay đổi”.

Cách phòng tránh: Trước mỗi buổi coaching, hãy trả lời thật rõ: “Buổi này nhằm mục tiêu gì? Về xong, nhân sự cần rõ điều gì? Cần cam kết điều gì?”. Bạn có thể dùng một khung đơn giản như GROW (Goal – Reality – Options – Will) để dẫn dắt, luôn kết thúc bằng một hành động cụ thể, có thời hạn, chứ không dừng ở cảm xúc.

2- Coaching mà không gắn với KPI, tiêu chuẩn & kỷ luật

Một sai lầm khá phổ biến là biến coaching thành “chỗ để tâm sự, chia sẻ cảm xúc”, nhưng lại tách rời hoàn toàn khỏi KPI, mục tiêu kinh doanh và tiêu chuẩn công việc. Khi đó, nhân sự rất dễ hiểu nhầm rằng coaching là khoảng thời gian “thoải mái, nói gì cũng được”, không liên quan gì tới kết quả thực tế. Đây là lý do nhiều sếp than: “coaching mãi mà năng suất không tăng, doanh số không nhúc nhích”.

Cách phòng tránh:

• Ngay từ đầu, hãy xác định rõ: coaching là để giúp nhân sự đạt mục tiêu tốt hơn, chứ không phải để “xả stress”. Trong mỗi buổi, hãy luôn nối lại với:
• Mục tiêu/KPI của vị trí, của tháng/quý.
• Tiêu chuẩn công việc mà doanh nghiệp đang áp dụng.

Từ đó, câu hỏi coaching xoay quanh: “điểm nào cản trở em đạt mục tiêu?”, “em cần cải thiện điều gì để chạm được KPI?”, “lần sau em sẽ làm khác đi ra sao để kết quả tốt hơn?”. Nhân văn có, lắng nghe có, nhưng không rời khỏi “đường ray” mục tiêu.

3- Thiếu kiên định: làm được vài buổi rồi… bỏ

Lịch làm việc của chủ doanh nghiệp SMEs luôn dày đặc, nên nếu không có sự cam kết ngay từ đầu, coaching rất dễ rơi vào tình trạng: làm 2–3 buổi đầu rất hăng, sau bận quá thì hủy, dồn, rồi… mất luôn. Khi không duy trì đủ lâu, bạn sẽ không kịp nhìn thấy sự thay đổi rõ rệt ở nhân sự, và dễ kết luận “cái này lý thuyết, không hợp doanh nghiệp nhỏ”.

Cách phòng tránh:

• Bắt đầu nhỏ và thực tế: chỉ chọn 3–5 nhân sự nòng cốt, mỗi người 2 tuần một buổi 1:1 là đủ.
• Chốt lịch cố định trong tuần, coi như “lịch không được động vào”, tương tự như lịch khách hàng quan trọng.
• Ghi chú lại sau mỗi buổi: nhân sự đang ở đâu, đã tiến bộ điểm nào, còn vướng gì → sau 1–2 tháng bạn sẽ thấy rõ đường cong thay đổi.

Coaching leadership là cuộc chơi đường dài, nếu bạn mong “làm vài buổi là đội ngũ lột xác” thì sẽ luôn thất vọng.

4- Sếp muốn coaching nhưng bản thân không sẵn sàng lắng nghe & thay đổi

Có những trường hợp sếp rất thích khái niệm coaching, đi học rất nhiều, nhưng khi áp dụng thì vẫn giữ thói quen: nói nhiều, cắt lời nhân viên, quyết thay, không chấp nhận góc nhìn khác. Về bản chất, đó không phải coaching mà là “gắn nhãn coaching vào kiểu lãnh đạo cũ”. Nhân sự cảm nhận được rất rõ: bề ngoài là “trao đổi, lắng nghe”, nhưng thực tế là “sếp vẫn đúng, vẫn phải làm theo ý sếp”.

Cách phòng tránh:

• Coaching leadership đòi hỏi sự thay đổi từ chính người lãnh đạo:
• Học cách im lặng và lắng nghe cho hết ý trước khi phản hồi.
• Chấp nhận việc nhân sự có thể nghĩ khác mình, cách làm khác mình nhưng vẫn đạt mục tiêu.
• Dám nhận lại phần mình trong mỗi vấn đề (quy trình chưa rõ, kỳ vọng chưa nói kỹ, đào tạo chưa đủ…).
• Nếu sếp không dám thay đổi, coaching chỉ là hình thức, đội ngũ sẽ không tin và không mở lòng thật sự.

Coaching leadership không chỉ là một phong cách lãnh đạo mới, mà là nền tảng giúp chủ doanh nghiệp SMEs xây đội ngũ tự chủ, giảm phụ thuộc vào “ông chủ” và tạo lợi thế cạnh tranh bền vững trong thời đại nhiều biến động. Nếu bạn muốn doanh nghiệp phát triển dài hạn, ít chữa cháy hơn và nhiều chiến lược hơn, hãy bắt đầu từ việc thay đổi cách lãnh đạo – từ ra lệnh, kiểm soát sang khai vấn, dẫn dắt và phát triển con người.