NHÀ LÃNH ĐẠO NÊN ĐỐI PHÓ VỚI KHÁNG CỰ THAY ĐỔI NHƯ THẾ NÀO TRONG TỔ CHỨC

Kháng cự thay đổi thường khiến dự án trì hoãn, nhân viên mất phương hướng và năng suất giảm sút, đồng thời tạo ra áp lực và căng thẳng trong toàn tổ chức. Nếu lãnh đạo không biết cách quản trị nỗi sợ và phản kháng, sự hoài nghi sẽ lan rộng, làm chậm tiến trình chuyển đổi và làm giảm hiệu quả của các sáng kiến cải tiến. Vậy nhà lãnh đạo nên đối phó với kháng cự thay đổi như thế nào để biến kháng cự thành động lực thúc đẩy sự thay đổi bền vững?

Nội dung chính: 

• Tìm hiểu khái niệm kháng cự thay đổi là gì?

• Phân tích các nguyên nhân dẫn đến kháng cự thay đổi tại nơi làm việc

• Kháng cự thay đổi tác động đối với tổ chức: Giảm hiệu quả và năng suất công việc; Ảnh hưởng tiêu cực đến tinh thần và sự gắn kết đội ngũ; Gây ra sự trì trệ và mất động lực đổi mới

• Các loại kháng cự thay đổi trong tổ chức: Theo cấp độ; Theo hành vi; Theo nguyên nhân 

• Các mô hình kháng cự thay đổi kinh điển: Mô hình quản trị thay đổi của Lewin; 3 cấp độ kháng cự của Maurer; Mô hình ADKAR; Mô hình thay đổi 8 bước của Kotter; Đường cong kháng cự thay đổi

• Chiến lược giúp nhà lãnh đạo ứng phó với kháng cự thay đổi tại nơi làm việc: Đảm bảo công bằng trong quyết định; Truyền tải thông tin rõ ràng; Thực thi chính sách nhất quán; Xây dựng hệ thống phản hồi hiệu quả; Ghi nhận và khen thưởng đóng góp; Hỗ trợ trực tiếp từ lãnh đạo

1. Kháng cự thay đổi là gì?

Kháng cự thay đổi (Resistance to Change) là phản ứng tâm lý hoặc hành vi tiêu cực của cá nhân hay tập thể khi phải đối mặt với những thay đổi trong tổ chức, quy trình, hoặc phương thức làm việc. Đây là hiện tượng phổ biến, xuất phát từ xu hướng tự nhiên của con người là muốn duy trì sự ổn định, quen thuộc và kiểm soát được môi trường xung quanh mình.

Khi sự thay đổi xuất hiện, chẳng hạn như áp dụng công nghệ mới, thay đổi cơ cấu tổ chức, hay điều chỉnh chính sách, con người thường cảm thấy lo lắng, hoang mang và mất đi cảm giác an toàn. Sự gián đoạn thói quen, áp lực phải học hỏi kỹ năng mới, hay nỗi sợ thất bại đều có thể khiến họ phản ứng lại bằng cách từ chối, trì hoãn hoặc chống đối thay đổi.

Trong môi trường làm việc, kháng cự thay đổi có thể biểu hiện rõ ràng hoặc ngấm ngầm, ví dụ như:

• Công khai phản đối chính sách hoặc quy trình mới.
• Chỉ trích, hoài nghi về sáng kiến hoặc người đề xuất thay đổi.
• Trì hoãn thực hiện, kéo dài tiến độ chuyển đổi.
• Tìm lỗi, đưa ra giải pháp tạm thời để tránh thay đổi lâu dài.
• Thể hiện thái độ tiêu cực, thiếu hợp tác, giảm năng suất.

Hiểu rõ bản chất của kháng cự thay đổi giúp các nhà lãnh đạo và quản lý nhận diện sớm những dấu hiệu này, từ đó lựa chọn phương pháp phù hợp để giảm thiểu sự phản kháng, thúc đẩy tinh thần hợp tác và giúp tổ chức thích nghi hiệu quả hơn với sự thay đổi.

2. Nguyên nhân nào dẫn đến kháng cự thay đổi tại nơi làm việc?

Trong bất kỳ tổ chức nào, sự thay đổi luôn là điều tất yếu để thích ứng và phát triển. Tuy nhiên, không phải ai cũng sẵn sàng chấp nhận thay đổi. Nhiều nhân viên thường có xu hướng phản kháng, do dự hoặc thậm chí chống lại những điều mới mẻ. Hiện tượng này được gọi là kháng cự thay đổi, và nó bắt nguồn từ nhiều nguyên nhân khác nhau, cả về tâm lý lẫn môi trường làm việc.

• Nỗi sợ hãi và cảm giác mất kiểm soát
• Cấu trúc và văn hóa tổ chức cứng nhắc
• Thiếu niềm tin vào lãnh đạo

1- Nỗi sợ hãi và cảm giác mất kiểm soát

Một trong những lý do phổ biến nhất khiến con người kháng cự với thay đổi là nỗi sợ: sợ điều chưa biết, sợ thất bại, sợ không theo kịp yêu cầu mới hoặc mất đi vị trí hiện tại.

Khi thay đổi xảy ra, nhân viên có thể cảm thấy bất an, cho rằng họ không đủ năng lực để thích ứng, hoặc lo ngại mình sẽ bị đánh giá kém.

Nỗi sợ này càng mạnh mẽ hơn nếu doanh nghiệp thiếu kế hoạch đào tạo và hỗ trợ chuyển đổi rõ ràng. Khi không được trang bị kỹ năng mới hoặc hướng dẫn cụ thể, nhân viên dễ rơi vào trạng thái chống đối hoặc trì hoãn vì cảm thấy không an toàn.

Thậm chí, nhiều người còn lo rằng sự thay đổi có thể khiến họ mất việc, bị giảm quyền lợi hoặc phải gánh thêm trách nhiệm mà không được ghi nhận xứng đáng.

Để giảm bớt sự lo lắng này, lãnh đạo cần truyền thông minh bạch, giúp nhân viên hiểu mục tiêu của thay đổi, đồng thời đảm bảo rằng quyền lợi của họ được bảo vệ trong suốt quá trình chuyển đổi.

2- Cấu trúc và văn hóa tổ chức cứng nhắc

Trong những tổ chức có cách làm việc quá bảo thủ hoặc nhiều tầng lớp quản lý, sự thay đổi thường bị cản trở ngay từ bên trong. Việc duy trì các quy tắc nghiêm ngặt, ít chấp nhận sai sót hoặc không khuyến khích sáng tạo khiến nhân viên ngại thử nghiệm điều mới.

Thay vì nhìn nhận thay đổi như một cơ hội phát triển, họ lại xem đó là rủi ro tiềm ẩn, và lựa chọn “an toàn” bằng cách tiếp tục theo thói quen cũ.

Ngược lại, ở những doanh nghiệp có văn hóa linh hoạt, nơi sai lầm được coi là cơ hội học hỏi, nhân viên sẽ dễ dàng thích ứng và cởi mở hơn với thay đổi.

Do đó, việc xây dựng môi trường làm việc khuyến khích đổi mới và chấp nhận rủi ro có kiểm soát là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp vượt qua rào cản này.

3- Thiếu niềm tin vào lãnh đạo

Niềm tin là nền tảng trong mọi mối quan hệ, đặc biệt là giữa nhân viên và lãnh đạo. Khi nhân viên nghi ngờ mục tiêu hoặc động cơ thực sự đằng sau các quyết định thay đổi, họ sẽ có xu hướng phản ứng tiêu cực, thậm chí ngầm chống đối.

• Ví dụ: Nếu nhân viên tin rằng thay đổi chỉ mang lại lợi ích cho lãnh đạo hoặc nhóm quản lý mà không cải thiện đời sống của họ, họ sẽ không có động lực để ủng hộ.
• Ngược lại, nếu lãnh đạo thể hiện sự quan tâm chân thành, lắng nghe phản hồi, giải thích rõ ràng lý do và lợi ích của thay đổi, niềm tin sẽ được củng cố và quá trình chuyển đổi trở nên suôn sẻ hơn.

Niềm tin không thể xây dựng bằng lời nói, mà bằng hành động nhất quán, công bằng và minh bạch trong từng quyết định. Khi nhân viên cảm thấy họ được tôn trọng và có tiếng nói, họ sẽ sẵn sàng đồng hành cùng tổ chức qua mọi giai đoạn thay đổi.

Kháng cự thay đổi không phải là dấu hiệu của sự yếu kém hay tiêu cực, mà là phản ứng tự nhiên của con người trước những điều chưa chắc chắn. Nhiệm vụ của lãnh đạo không phải là loại bỏ hoàn toàn kháng cự, mà là hiểu, thấu cảm và quản trị nó một cách khéo léo để chuyển hóa nỗi lo sợ thành động lực phát triển.

3. Kháng cự thay đổi tác động đối với tổ chức ra sao?

Người ta thường nói: “Thay đổi không gây ra đau đớn - chính sự kháng cự với thay đổi mới là nguồn gốc của nỗi đau.”

Thực tế cho thấy, sự phản kháng không chỉ làm chậm tiến trình chuyển đổi của doanh nghiệp, mà còn có thể ảnh hưởng sâu rộng đến năng suất, tinh thần và văn hóa tổ chức. Nếu không được quản trị đúng cách, kháng cự thay đổi sẽ trở thành rào cản lớn nhất ngăn tổ chức tiến lên phía trước.

• Giảm hiệu quả và năng suất công việc
• Ảnh hưởng tiêu cực đến tinh thần và sự gắn kết đội ngũ
• Gây ra sự trì trệ và mất động lực đổi mới

1- Giảm hiệu quả và năng suất công việc

Khi nhân viên không đồng thuận hoặc chủ động phản đối những chính sách, quy trình hay hệ thống mới, họ sẽ tiêu tốn năng lượng để chống đối thay vì thích ứng.

Điều này dẫn đến việc năng suất làm việc suy giảm, các quy trình triển khai bị trì trệ hoặc kéo dài và kết quả đầu ra không đạt được như kỳ vọng.

• Ví dụ: Trong quá trình áp dụng phần mềm quản lý mới, nếu đội ngũ nhân viên không hợp tác, họ có thể nhập liệu qua loa, bỏ qua quy trình, hoặc quay lại phương pháp cũ. Những hành vi này khiến chất lượng công việc giảm, chi phí vận hành tăng và hiệu quả chuyển đổi bị đe dọa.

Về lâu dài, tổ chức có thể mất lợi thế cạnh tranh, khi các dự án đổi mới không đạt tiến độ hoặc thất bại trong giai đoạn triển khai.

2- Ảnh hưởng tiêu cực đến tinh thần và sự gắn kết đội ngũ

Kháng cự thay đổi thường kéo theo bầu không khí tiêu cực trong môi trường làm việc. Khi các ý kiến mâu thuẫn nảy sinh giữa nhóm ủng hộ và nhóm phản đối, sự chia rẽ nội bộ có thể xuất hiện.

Điều này làm giảm tinh thần hợp tác, gia tăng xung đột ngầm, và khiến nhân viên mất niềm tin vào lãnh đạo cũng như tầm nhìn của tổ chức.

Khi tinh thần làm việc suy giảm, năng lượng sáng tạo bị bào mòn. Đặc biệt, việc giữ chân nhân tài trở nên khó khăn hơn vì những người có năng lực cao thường không muốn ở lại trong môi trường thiếu động lực và niềm tin.

Hệ quả là tỷ lệ nghỉ việc tăng, kéo theo sự thất thoát về kinh nghiệm, kỹ năng và tri thức tổ chức, vốn là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp.

3- Gây ra sự trì trệ và mất động lực đổi mới

Một tổ chức liên tục vấp phải sự phản kháng khi thay đổi sẽ dễ rơi vào trạng thái bảo thủ và trì trệ.

Khi đó, nhân viên không còn muốn đề xuất ý tưởng mới, sợ bị đánh giá hoặc cho rằng “mọi nỗ lực thay đổi đều vô ích”. Dần dần, tư duy cải tiến bị triệt tiêu, và doanh nghiệp mất đi khả năng thích ứng với thị trường đang thay đổi nhanh chóng.

Theo một nghiên cứu của McKinsey & Company, có đến 70% các chương trình chuyển đổi trong doanh nghiệp thất bại vì sự miễn cưỡng và kháng cự thay đổi từ nội bộ. Con số này cho thấy, rào cản lớn nhất không nằm ở chiến lược hay công nghệ, mà ở chính thái độ và niềm tin của con người trong quá trình chuyển đổi.

Kháng cự thay đổi không chỉ là một phản ứng tâm lý cá nhân, mà là vấn đề chiến lược của toàn tổ chức. Nếu lãnh đạo không nhận diện và xử lý kịp thời, nó có thể lan rộng như “hiệu ứng domino”, ảnh hưởng đến hiệu suất, tinh thần và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Do đó, quản trị kháng cự thay đổi không chỉ là xử lý phản ứng tiêu cực, mà còn là xây dựng văn hóa sẵn sàng thích ứng – nơi mỗi cá nhân cảm thấy mình là một phần của hành trình chuyển đổi, chứ không phải là nạn nhân của nó.

4. Các loại kháng cự thay đổi trong tổ chức 

Sự thay đổi trong tổ chức thường gặp phải những phản kháng từ nhiều phía, xuất phát từ cá nhân, nhóm hoặc chính cấu trúc của tổ chức. Dưới đây là các loại kháng cự thay đổi trong tổ chức:

• Theo cấp độ
• Theo hành vi
• Theo nguyên nhân 

1- Theo cấp độ

Kháng cự cá nhân: Đây là sự phản đối xuất phát từ từng nhân viên, thường do những lý do riêng tư. Nhân viên có thể lo sợ trước điều chưa biết, thiếu kỹ năng cần thiết để thích nghi với thay đổi, hoặc không đồng ý với các lợi ích mà sự thay đổi mang lại cho bản thân. Họ có thể biểu hiện qua sự chần chừ, e dè hoặc từ chối tham gia các hoạt động liên quan đến thay đổi.

Kháng cự nhóm: Xảy ra khi một nhóm hoặc phòng ban cùng nhau chống lại các chính sách, quy trình mới. Nguyên nhân phổ biến là do nhóm đã hình thành thói quen, chuẩn mực riêng, tư duy đồng thuận hoặc mong muốn bảo vệ “lãnh thổ” và quyền lợi của mình. Kháng cự nhóm thường khó nhận biết vì nó xuất hiện qua những tương tác xã hội tinh tế và thái độ chung của nhóm.

Kháng cự tổ chức: Đây là loại kháng cự sâu hơn, ẩn chứa trong cấu trúc, văn hóa và các chính sách của tổ chức. Nó có thể xuất phát từ các quy trình cứng nhắc, rào cản quan liêu, hoặc thiếu nguồn lực hỗ trợ cho quá trình thay đổi. Loại kháng cự này thường làm chậm hoặc ngăn cản sự tiến triển của các sáng kiến cải tiến.

2- Theo hành vi

Kháng cự chủ động: Là hành vi rõ ràng, dễ nhận biết, khi nhân viên trực tiếp bày tỏ sự phản đối thông qua tranh luận, phản hồi tiêu cực, thậm chí từ chối thực hiện các thay đổi được đề xuất.

Kháng cự thụ động: Thường tinh vi hơn, nhân viên không trực tiếp phản đối nhưng biểu hiện qua sự giảm động lực, trì hoãn công việc, thái độ tiêu cực hoặc làm việc cầm chừng. Đây là loại kháng cự âm thầm nhưng ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả thay đổi.

Kháng cự ngầm: Xuất hiện dưới dạng lan truyền tin đồn, gây khó khăn cho các sáng kiến thay đổi, hoặc phát tán văn hóa tiêu cực trong tổ chức. Loại kháng cự này khó phát hiện những tác động sâu rộng đến môi trường làm việc và tinh thần chung.

3- Theo nguyên nhân:

Sự phản kháng dựa trên lý trí: Nhân viên có thể phản đối vì họ thấy sự thay đổi thiếu cơ sở rõ ràng, lo ngại tính khả thi hoặc dự đoán các hậu quả tiêu cực có thể xảy ra. Đây là loại phản kháng mang tính hợp lý, thường có thể giải thích và thuyết phục bằng thông tin, số liệu.

Sự phản kháng về mặt tâm lý/cảm xúc: Sợ hãi, cảm giác bất an, lo lắng mất mát hoặc phải rời bỏ thói quen cũ khiến nhân viên khó chấp nhận thay đổi. Loại phản kháng này mang tính cảm xúc, cần sự đồng cảm, hướng dẫn và hỗ trợ để vượt qua.

Sự phản kháng về mặt xã hội: Phát sinh từ áp lực nhóm, chuẩn mực xã hội hoặc xung đột giá trị trong nội bộ tổ chức. Nhân viên có thể phản đối để phù hợp với ý kiến của nhóm hoặc bảo vệ các giá trị mà họ coi trọng, dẫn đến kháng cự khó nhận biết và khó xử lý.

5. Các mô hình kháng cự thay đổi kinh điển 

Trong quá trình triển khai thay đổi, các tổ chức thường gặp phải nhiều rào cản từ nhân viên, nhóm hoặc chính cơ cấu tổ chức. Nhiều nhà nghiên cứu đã xây dựng các mô hình nhằm giải thích và hướng dẫn cách vượt qua những kháng cự này. Dưới đây là 6 mô hình quản trị và kháng cự thay đổi tiêu biểu:

• Mô hình quản trị thay đổi của Lewin
• 3 cấp độ kháng cự của Maurer
• Mô hình ADKAR 
• Mô hình thay đổi 8 bước của Kotter
• Đường cong kháng cự thay đổi

5.1. Mô hình quản trị thay đổi của Lewin

Mô hình quản trị thay đổi của Lewin là một trong những khung lý thuyết nền tảng giúp các tổ chức hiểu và triển khai quá trình thay đổi một cách có hệ thống. Mô hình này tập trung vào việc chuẩn bị, thực hiện và củng cố thay đổi, nhằm đảm bảo rằng mọi nhân viên đều sẵn sàng chấp nhận và duy trì các phương thức mới trong dài hạn.

Mô hình này gồm ba giai đoạn chính:

• Rã đông (Unfreeze): Chuẩn bị tổ chức cho thay đổi bằng cách làm nổi bật nhu cầu cấp thiết, chỉ ra những hạn chế trong phương thức hiện tại và tạo động lực cho mọi người chấp nhận thay đổi.
• Thay đổi (Change): Thực hiện các thay đổi đã được lên kế hoạch. Giai đoạn này nhấn mạnh việc truyền đạt thông tin minh bạch, đào tạo nhân viên và hỗ trợ họ thích nghi với những phương pháp mới.
• Đông lạnh (Refreeze): Củng cố những thay đổi thành thói quen và văn hóa của tổ chức. Bao gồm theo dõi tiến độ, ghi nhận thành công và đảm bảo các phương thức mới được duy trì lâu dài.

5.2. 3 cấp độ kháng cự của Maurer

Mô hình của Maurer giúp lãnh đạo nhận diện mức độ phản kháng khác nhau của nhân viên trước sự thay đổi, từ nhẹ đến mạnh, nhằm có các chiến lược phù hợp:

• Thiếu thông tin (Lack of Information): Nhân viên chưa nắm rõ mục tiêu, lý do hoặc lợi ích của sự thay đổi. Trong trường hợp này, việc cung cấp thông tin minh bạch, giải thích chi tiết và hướng dẫn cụ thể là rất cần thiết để giảm kháng cự.
• Phản ứng cảm xúc (Emotional Reaction): Thay đổi có thể gây ra lo lắng, sợ hãi hoặc khó chịu. Đây là phản ứng tự nhiên và lãnh đạo cần giải quyết các mối quan tâm, đồng cảm với cảm xúc của nhân viên và tạo môi trường hỗ trợ để họ vượt qua giai đoạn này.
• Kháng cự gay gắt (Active Resistance): Đây là mức độ phản kháng mạnh nhất, thường xuất phát từ xung đột về giá trị, quan điểm hoặc bất đồng cơ bản với sự thay đổi. Ở cấp độ này, cần kết hợp giao tiếp rõ ràng, thuyết phục và đôi khi là các biện pháp can thiệp trực tiếp để quản lý hiệu quả.

5.3. Mô hình ADKAR 

Được phát triển bởi Jeff Hiatt, mô hình ADKAR tập trung vào từng cá nhân trong tổ chức và đánh giá mức độ sẵn sàng chấp nhận thay đổi. Mô hình này gồm năm yếu tố quan trọng giúp quá trình chuyển đổi diễn ra thành công:

• Nhận thức (Awareness): Nhân viên cần hiểu rõ lý do và tầm quan trọng của sự thay đổi, nhận thức được tác động nếu không thay đổi.
• Mong muốn (Desire): Mọi người phải có động lực và mong muốn tích cực tham gia vào quá trình thay đổi, thấy được lợi ích cá nhân và tổ chức.
• Kiến thức (Knowledge): Cung cấp thông tin và đào tạo cần thiết để nhân viên biết cách thực hiện các bước thay đổi một cách chính xác và hiệu quả.
• Khả năng (Ability): Nhân viên cần được trang bị kỹ năng, công cụ và nguồn lực để thực hiện thay đổi thành công trong thực tế công việc.
• Củng cố (Reinforcement): Duy trì sự thay đổi thông qua việc ghi nhận thành tích, hỗ trợ liên tục và đảm bảo các phương thức mới trở thành thói quen lâu dài trong tổ chức.

5.4. Mô hình thay đổi 8 bước của Kotter

Mô hình của John Kotter cung cấp một cách tiếp cận toàn diện để triển khai thay đổi trong tổ chức thông qua 8 bước liên kết chặt chẽ:

• Tạo cảm giác cấp bách: Thuyết phục các bên liên quan về tầm quan trọng của thay đổi bằng cách làm nổi bật các vấn đề hiện tại hoặc cơ hội bị bỏ lỡ.
• Xây dựng hội đồng dẫn dắt: Tập hợp nhóm các cá nhân có ảnh hưởng và uy tín để ủng hộ và dẫn dắt quá trình thay đổi.
• Hình thành tầm nhìn chiến lược: Xây dựng một tầm nhìn rõ ràng, hấp dẫn về trạng thái tương lai của tổ chức, giúp mọi người hiểu mục tiêu thay đổi.
• Truyền đạt tầm nhìn: Chia sẻ tầm nhìn đến tất cả các cấp trong tổ chức một cách liên tục và hiệu quả, đảm bảo mọi người nhận thức và đồng thuận.
• Trao quyền thực thi rộng rãi: Loại bỏ rào cản và cung cấp quyền hạn cần thiết để nhân viên chủ động tham gia và nắm quyền sở hữu quá trình thay đổi.
• Tạo ra những chiến thắng ngắn hạn: Đánh dấu và kỷ niệm những thành công ban đầu để duy trì động lực và củng cố niềm tin vào thay đổi.
• Củng cố các thành quả và mở rộng thay đổi: Tận dụng những thành công ban đầu để thúc đẩy các sáng kiến tiếp theo và mở rộng phạm vi thay đổi trong tổ chức.
• Đưa các phương pháp tiếp cận mới vào văn hóa: Tích hợp các thay đổi vào hoạt động hàng ngày, quy trình và văn hóa của tổ chức để đảm bảo tính bền vững lâu dài.

5.5. Đường cong kháng cự thay đổi

Còn được biết đến là Đường cong thay đổi Kübler-Ross, mô hình này giúp hiểu rõ hành trình cảm xúc mà mỗi cá nhân trải qua khi đối mặt với thay đổi quan trọng. Ban đầu, Elisabeth Kübler-Ross phát triển mô hình để mô tả các giai đoạn đau buồn, nhưng sau đó nó đã được điều chỉnh để áp dụng trong quản trị thay đổi tổ chức.

Mô hình bao gồm 5 giai đoạn chính:

• Chối bỏ (Denial): Đây là phản ứng ban đầu, khi cá nhân hoài nghi và từ chối tiếp nhận thay đổi. Họ thường bám vào các phương thức cũ, dẫn đến giảm hiệu suất hoặc trì hoãn hành động.
• Phẫn nộ (Anger): Khi nhận thức được thực tế, cảm xúc tiêu cực như thất vọng, tức giận hoặc phản kháng xuất hiện. Giai đoạn này có thể gây gián đoạn nếu không được lãnh đạo giải quyết bằng giao tiếp minh bạch và đồng cảm.
• Mặc cả (Bargaining): Cá nhân tìm cách thỏa hiệp hoặc thương lượng để giảm tác động của sự thay đổi. Đây là cơ hội để lãnh đạo tạo ra không gian thảo luận, khuyến khích các đề xuất thích ứng và xây dựng niềm tin.
• Chán nản (Depression/Disorientation): Khi nhận ra sự thay đổi là không thể tránh khỏi, nhân viên có thể trải qua cảm giác mất động lực hoặc tinh thần xuống thấp. Hỗ trợ, động viên và nhấn mạnh lợi ích lâu dài của thay đổi là rất quan trọng trong giai đoạn này.
• Chấp nhận (Acceptance): Cuối cùng, cá nhân bắt đầu chấp nhận thực tế mới, thích nghi với các phương pháp và hành vi mới. Việc ghi nhận thành công, khuyến khích tích cực và tạo cảm giác chiến thắng sẽ giúp củng cố sự thay đổi.

Trong bối cảnh doanh nghiệp phải đối mặt với cạnh tranh khốc liệt và thay đổi liên tục của thị trường, việc xây dựng một hệ thống quản trị hiệu quả là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp vận hành trơn tru, nâng cao hiệu suất và giảm rủi ro. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp vẫn gặp phải những vấn đề lớn trong quản lý nội bộ, từ quy trình vận hành, tổ chức nhân sự đến khó khăn trong ra quyết định và kiểm soát rủi ro.

Là người lãnh đạo, bạn có đang: 

• Cảm thấy áp lực vì phải quản lý quá nhiều hoạt động của doanh nghiệp nhưng hệ thống nội bộ chưa vận hành hiệu quả?
• Quy trình lỏng lẻo, phòng ban rời rạc, dẫn đến chồng chéo công việc và hiệu suất thấp?
• Loay hoay trong việc xây dựng một hệ thống quản trị nội bộ đồng bộ, minh bạch và bền vững?
• Gặp khó khăn trong việc xây dựng và duy trì văn hóa doanh nghiệp tích cực, nơi mọi người hợp tác, trách nhiệm và cam kết với mục tiêu chung?

Thì khóa học “XÂY DỰNG NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO, PHÁT TRIỂN ĐỘI NHÓM VÀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP” chính là giải pháp dành cho bạn. Khóa học giúp bạn thiết lập cơ cấu tổ chức, quy trình vận hành, hệ thống đánh giá nhân sự và văn hóa doanh nghiệp đồng bộ, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động, tối ưu nguồn lực, phát triển năng lực lãnh đạo và gắn kết đội ngũ, tạo nền tảng vững chắc cho sự tăng trưởng bền vững của doanh nghiệp.

ĐĂNG KÝ NHẬN TƯ VẤN KHOÁ HỌC HBR

Thành phốHà NộiHồ Chí MinhBắc NinhHưng YênVĩnh PhúcĐà NẵngHải DươngAn GiangBà Rịa - Vũng TàuBạc LiêuBắc KạnBắc GiangBến TreBình DươngBình ĐịnhBình PhướcBình ThuậnCà MauCao BằngCần ThơĐắk LắkĐắk NôngĐồng NaiĐồng ThápĐiện BiênGia LaiHà GiangHà NamHà TĩnhHải PhòngHoà BìnhHậu GiangKhánh HòaKiên GiangKon TumLai ChâuLào CaiLạng SơnLâm ĐồngLong AnNam ĐịnhNghệ AnNinh BìnhNinh ThuậnPhú ThọPhú YênQuảng BìnhQuảng NamQuảng NgãiQuảng NinhQuảng TrịSóc TrăngSơn LaTây NinhThái BìnhThái NguyênThanh HóaThừa Thiên - HuếTiền GiangTrà VinhTuyên QuangVĩnh LongYên BáiTỉnh khácMỹAnhCampuchiaHàn QuốcLàoMalaysiaNgaNhật BảnPhilippinesSingaporeTrung QuốcĐài LoanĐứcRumaniÚcCanadaẤn ĐộSécMyanmarNước khácThái LanNam PhiBruneiDubaiChưa xác địnhNew ZeadlandHunggaryThổ Nhĩ KìPhần LanLjubljanaBelgium - Bỉ

Anh/Chị đang kinh doanh trong lĩnh vực gì?

Giáo dục, đào tạo

Thẩm mỹ, Spa

Dược/ Mỹ phẩm

F&B

Salon tóc

Khác

Nhân sự Văn hóa doanh nghiệp Tài chính Ứng dụng công nghệ Quản trị vận hành Sale - Marketing Sản xuất Quản trị bản thân Chiến lược Lãnh đạo Năng lực lãnh đạo khác

Bạn vui lòng điền đầy đủ thông tin!

Loading...

ĐĂNG KÝ NGAY

6. Chiến lược giúp nhà lãnh đạo ứng phó với kháng cự thay đổi tại nơi làm việc

Quá trình thay đổi trong tổ chức thường gặp phải nhiều phản kháng từ nhân viên. Các nhà lãnh đạo cần áp dụng chiến lược phù hợp để giảm kháng cự, tăng sự chấp nhận và đảm bảo sự thay đổi diễn ra hiệu quả. Dưới đây là 6 chiến lược giúp nhà lãnh đạo ứng phó với kháng cự thay đổi tại nơi làm việc:

• Đảm bảo công bằng trong quyết định
• Truyền tải thông tin rõ ràng
• Thực thi chính sách nhất quán
• Xây dựng hệ thống phản hồi hiệu quả
• Ghi nhận và khen thưởng đóng góp
• Hỗ trợ trực tiếp từ lãnh đạo

6.1. Đảm bảo công bằng trong quyết định

Công bằng trong quyết định là yếu tố cốt lõi giúp xây dựng niềm tin trong tổ chức. Khi nhân viên cảm thấy các quyết định được đưa ra một cách minh bạch, không thiên vị, họ dễ dàng chấp nhận thay đổi hơn. Ngược lại, nếu cảm thấy bị bỏ qua hoặc đối xử bất công, kháng cự sẽ gia tăng và ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả triển khai.

• Trước khi quyết định, thu thập ý kiến từ nhiều phòng ban và các cấp nhân viên liên quan để đảm bảo quan điểm đa chiều.
• Giải thích rõ lý do, cơ sở và tác động của quyết định, giúp nhân viên hiểu “tại sao” và nhận thấy lợi ích thực sự.
• Áp dụng các tiêu chí nhất quán, tránh ưu tiên hay thiên vị bất kỳ cá nhân hay nhóm nào.
• Theo dõi quá trình thực thi quyết định và đánh giá tác động, đảm bảo mọi người được đối xử công bằng và minh bạch.

6.2. Truyền tải thông tin rõ ràng

Thông tin thiếu minh bạch hoặc mập mờ thường là nguyên nhân chính dẫn đến kháng cự. Khi nhân viên không hiểu mục tiêu, lợi ích và cách thức triển khai thay đổi, họ sẽ hoài nghi và trì hoãn hành động. Truyền đạt thông tin hiệu quả giúp giảm lo lắng, tạo sự tin tưởng và khuyến khích sự tham gia tích cực.

• Thông tin cần đầy đủ, cụ thể, kịp thời và chính xác, tránh gây hiểu lầm.
• Sử dụng nhiều kênh truyền thông phù hợp như email, họp nhóm, bản tin nội bộ hoặc các buổi townhall.
• Tạo cơ hội để nhân viên đặt câu hỏi, phản hồi và được giải đáp trực tiếp, giúp họ cảm thấy tiếng nói được lắng nghe.
• Đảm bảo thông tin nhất quán ở mọi cấp, tránh tình trạng nhân viên nhận thông tin khác nhau từ các nguồn khác nhau.

6.3. Thực thi chính sách nhất quán

Một trong những nguyên nhân khiến nhân viên phản đối thay đổi là cảm giác rằng các chính sách, quy trình hoặc phương pháp mới không được áp dụng đồng bộ. Khi mỗi phòng ban hoặc cấp quản lý triển khai theo cách khác nhau, sự hoài nghi và kháng cự sẽ tăng lên. 

Để giảm thiểu vấn đề này, lãnh đạo cần đảm bảo mọi người đều tuân thủ các tiêu chuẩn, phương pháp và quy trình mới một cách nhất quán, từ đó củng cố niềm tin và thúc đẩy sự chấp nhận thay đổi.

• Áp dụng các chính sách, quy trình và phương pháp mới đồng bộ trên toàn bộ tổ chức, tránh sự khác biệt giữa các phòng ban.
• Theo dõi tiến trình thực hiện để phát hiện và điều chỉnh kịp thời những sai lệch.
• Đảm bảo tất cả trưởng nhóm và quản lý đều tuân thủ nguyên tắc giống nhau, tạo sự đồng bộ và minh bạch.
• Thể hiện cam kết của lãnh đạo thông qua hành động và kiểm soát quá trình triển khai để củng cố niềm tin của nhân viên.

6.4. Xây dựng hệ thống phản hồi hiệu quả

Phản hồi là công cụ quan trọng giúp nhân viên cảm thấy tiếng nói của mình được lắng nghe và tham gia vào quá trình thay đổi. Một hệ thống phản hồi hiệu quả không chỉ áp dụng cho từng cá nhân mà còn cho toàn bộ tổ chức. Khi nhân viên được bày tỏ quan điểm, lo lắng và đề xuất cải tiến, họ sẽ tăng sự gắn kết với quá trình chuyển đổi, đồng thời lãnh đạo có thể tinh chỉnh kế hoạch thay đổi để đạt hiệu quả tối đa.

• Thiết lập các kênh phản hồi đa dạng: hộp thư ý kiến, khảo sát, họp nhóm, ứng dụng nội bộ.
• Khuyến khích nhân viên nêu ra mối quan tâm, đề xuất và giải pháp cải thiện.
• Phản hồi kịp thời và minh bạch để nhân viên thấy rằng ý kiến của họ được coi trọng.
• Sử dụng thông tin thu thập được để điều chỉnh chiến lược thay đổi và nâng cao hiệu quả triển khai.

6.5. Ghi nhận và khen thưởng đóng góp

Ghi nhận và khen thưởng những nỗ lực tích cực của nhân viên giúp duy trì động lực và khuyến khích sự hợp tác. Khi nhân viên thấy rằng các hành vi và đóng góp của họ được trân trọng, họ sẽ tích cực tham gia vào thay đổi và chủ động thực hiện các nhiệm vụ được giao. Khen thưởng không chỉ là sự công nhận mà còn tạo ra văn hóa làm việc tích cực, thúc đẩy các hành vi mong muốn trong tổ chức.

• Thưởng cho những cá nhân hoặc nhóm hoàn thành tốt các nhiệm vụ liên quan đến thay đổi.
• Ghi nhận công khai trong các buổi họp, bản tin hoặc email nội bộ để mọi người biết đến thành tích.
• Khuyến khích chia sẻ kinh nghiệm và phương pháp làm việc hiệu quả giữa các nhóm.
• Kết hợp khen thưởng tinh thần (lời khen, vinh danh) và vật chất (thưởng, quà) để tạo động lực mạnh mẽ, duy trì sự tham gia lâu dài.

6.6. Hỗ trợ trực tiếp từ lãnh đạo

Lãnh đạo đóng vai trò then chốt trong việc giúp tổ chức vượt qua kháng cự thay đổi. Khi nhân viên đối mặt với sự thay đổi, họ thường cảm thấy lo lắng hoặc sợ hãi; sự đồng cảm và đồng hành của lãnh đạo giúp giảm căng thẳng, củng cố niềm tin và thúc đẩy sự đón nhận. Thay đổi thường gắn liền với việc đạt các mục tiêu quan trọng và lãnh đạo là người hướng dẫn nhóm kết nối điểm xuất phát với mục tiêu cuối cùng.

• Lắng nghe và thấu hiểu những khó khăn, nỗi lo của nhân viên để họ cảm thấy được quan tâm.
• Phản hồi kịp thời và chủ động giải quyết các mối quan tâm phát sinh, tránh để kháng cự tích tụ.
• Làm gương và thể hiện cam kết với hướng đi mới, trở thành hình mẫu để nhóm noi theo.
• Cung cấp coaching, đào tạo, công cụ và nguồn lực cần thiết để nhóm thực hiện thay đổi hiệu quả.

“Tốc độ thay đổi sẽ không chậm lại trong thời gian tới. Trái lại, sự cạnh tranh trong hầu hết các ngành công nghiệp có thể sẽ tăng tốc hơn nữa trong vài thập kỷ tới.” – John P. Kotter, Giáo sư danh dự Trường Kinh doanh Harvard.

Kháng cự thay đổi là phản ứng tự nhiên của con người trước những điều mới mẻ và không chắc chắn trong tổ chức. Các nhà lãnh đạo có thể giảm thiểu kháng cự bằng cách thấu hiểu, truyền đạt minh bạch, thực thi chính sách nhất quán và hỗ trợ nhân viên trong suốt quá trình chuyển đổi. Khi quản trị hiệu quả kháng cự, tổ chức sẽ nâng cao tinh thần hợp tác, duy trì tiến độ thay đổi và xây dựng văn hóa sẵn sàng thích ứng, góp phần phát triển bền vững.