8 BƯỚC VẬN DỤNG MÔ HÌNH KOTTER ĐỂ QUẢN TRỊ THAY ĐỔI TRONG THỜI KỲ SỐ

Trong kỷ nguyên số, doanh nghiệp buộc phải thay đổi nếu không muốn bị tụt lại phía sau. Mô hình 8 bước thay đổi của John Kotter chính là kim chỉ nam giúp chuyển đổi một cách bài bản và hiệu quả. Bài viết này Trường Doanh Nhân HBR sẽ hướng dẫn bạn cách vận dụng mô hình Kotter để dẫn dắt thay đổi thành công trong thời kỳ số hóa.

1. Mô hình Kotter là gì?

Mô hình thay đổi 8 bước của Kotter là một trong những mô hình quản lý sự thay đổi được áp dụng rộng rãi, hỗ trợ tổ chức giải quyết hiệu quả các vấn đề liên quan đến thay đổi trong tổ chức và chuyển đổi số. Mô hình này tập trung vào việc huy động nội lực tổ chức, thúc đẩy đội ngũ nhân sự nhanh chóng thích nghi và triển khai thành công các quy trình mới, công nghệ hiện đại và những cải cách mang tính chiến lược.

Lần đầu tiên được giới thiệu trong cuốn sách “Leading Change” vào năm 1996, mô hình của Kotter đã được cập nhật vào năm 2014 nhằm đáp ứng những yêu cầu ngày càng cao của môi trường kinh doanh. Sự điều chỉnh này giúp các doanh nghiệp thích nghi tốt hơn với bối cảnh chuyển đổi số ngày càng nhanh, từ đó tăng tốc quá trình áp dụng những thay đổi cần thiết một cách hiệu quả.

Ví dụ về ứng dụng mô hình thay đổi Kotter trong doanh nghiệp

NetApp – một công ty chuyên cung cấp dịch vụ và giải pháp quản lý dữ liệu đám mây – từng đối mặt với nguy cơ thua lỗ nghiêm trọng do áp lực cạnh tranh ngày càng khốc liệt trên thị trường. Trước tình hình đó, ban lãnh đạo công ty đã quyết định áp dụng mô hình thay đổi 8 bước của John Kotter như một chiến lược tái cấu trúc toàn diện, với mục tiêu đạt được ba ưu tiên trọng yếu:

• Mở rộng thị phần
• Thiết lập và củng cố quan hệ đối tác toàn cầu
• Nâng cao hiệu quả vận hành tổ chức

Thông qua mô hình Kotter, NetApp đã tiến hành đóng gói các giải pháp hiện có thành các dịch vụ linh hoạt hơn và triển khai một phương pháp bán hàng mới, tinh gọn, phù hợp hơn với nhu cầu thị trường. Quá trình thay đổi không chỉ cải thiện hiệu suất nội bộ mà còn tạo ra những kết quả ấn tượng:

• Doanh thu tăng 44%
• Doanh số tăng 55%
• Giá trị vốn hóa thị trường tăng thêm 14 tỷ USD

Trường hợp của NetApp cho thấy, khi được triển khai đúng cách, mô hình thay đổi của Kotter có thể trở thành đòn bẩy chiến lược, giúp doanh nghiệp vượt qua khủng hoảng, thúc đẩy tăng trưởng và đạt được các mục tiêu dài hạn một cách bền vững.

2. Ưu điểm và nhược điểm của mô hình Kotter

Mặc dù được phát triển từ những năm 1990, mô hình 8 bước thay đổi của Kotter vẫn giữ được tính thời sự và giá trị ứng dụng trong bối cảnh các tổ chức hiện đại đang đối mặt với làn sóng thay đổi nhanh chóng, đặc biệt là chuyển đổi số. Để đánh giá tính hiệu quả của mô hình này, cần xem xét cả những điểm mạnh và hạn chế trong quá trình triển khai.

2.1. Ưu điểm của mô hình thay đổi Kotter

Mô hình Kotter vẫn được nhiều tổ chức tin dùng bởi những lợi thế rõ rệt trong việc tổ chức và thúc đẩy quá trình thay đổi:

• Dễ dàng triển khai: Với cấu trúc tuần tự rõ ràng gồm 8 bước, mô hình Kotter mang đến một lộ trình thay đổi có hệ thống, giúp các tổ chức dễ dàng lên kế hoạch và tổ chức thực hiện các hoạt động chuyển đổi một cách hiệu quả.
• Tăng cường sự tham gia của các bên liên quan: Mô hình nhấn mạnh vai trò của đội ngũ nhân sự trong quá trình thay đổi, khuyến khích xây dựng một liên minh lãnh đạo vững mạnh và huy động sự đồng thuận rộng rãi trong toàn tổ chức để đảm bảo thành công cho các sáng kiến cải tổ.
• Tạo động lực thay đổi thông qua cảm giác cấp bách: Một trong những yếu tố cốt lõi của mô hình là khơi dậy tinh thần cấp bách trong toàn tổ chức – yếu tố giúp thúc đẩy hành động, tạo ra sự cam kết và tập trung vào mục tiêu chuyển đổi.

2.2. Hạn chế cần lưu ý khi áp dụng mô hình Kotter

Bên cạnh những điểm mạnh, mô hình cũng tồn tại một số nhược điểm có thể ảnh hưởng đến tính linh hoạt và hiệu quả nếu không được điều chỉnh phù hợp:

• Tạo cảm giác cấp bách nhưng thiếu hướng dẫn cụ thể: Dù nhấn mạnh vai trò của sự cấp bách, mô hình lại chưa cung cấp chi tiết về cách xây dựng động lực này một cách hiệu quả. Do đó, tổ chức cần đảm bảo cân bằng giữa việc truyền đạt sự khẩn trương và cung cấp thông tin cụ thể để đội ngũ nhân sự hiểu rõ nguyên nhân và lợi ích của thay đổi.
• Tính tuần tự và mất thời gian: Việc triển khai theo từng bước tuần tự có thể khiến quá trình thay đổi trở nên kéo dài và cứng nhắc. Trong môi trường kinh doanh năng động, đòi hỏi tổ chức phải linh hoạt điều chỉnh mô hình để phù hợp với thực tiễn và nhịp độ thay đổi của thị trường.
• Thiên hướng “trên xuống” hạn chế sự chủ động của nhân viên: Là một mô hình quản trị thay đổi theo hướng chỉ đạo từ cấp lãnh đạo, Kotter có thể làm giảm sự chủ động và tinh thần sáng tạo từ đội ngũ nhân viên. Vì vậy, để đạt hiệu quả tối ưu, các nhà lãnh đạo nên khuyến khích sự tham gia tích cực và lắng nghe ý kiến đóng góp từ các cấp trong tổ chức.

3. Mô hình 8 bước của Kotter gồm những yếu tố nào?

Mô hình 8 bước thay đổi của John Kotter được xem là một trong những khung quản trị sự thay đổi hiệu quả và có ảnh hưởng sâu rộng nhất trên thế giới. Thay vì chỉ tập trung vào chiến lược hay quy trình, mô hình này nhấn mạnh đến yếu tố con người và văn hóa tổ chức, coi đây là nền tảng quyết định sự thành công của mọi sáng kiến thay đổi.

Mỗi bước trong mô hình đều đóng vai trò như một “viên gạch” quan trọng, giúp xây dựng lộ trình thay đổi từ việc khơi dậy nhu cầu cấp bách, tạo động lực, đến việc biến thay đổi trở thành một phần trong văn hóa doanh nghiệp. Dưới đây là 8 yếu tố cấu thành nên mô hình này.

3.1. Bước 1: Tạo cảm giác cấp bách

Trong môi trường doanh nghiệp, nhiều người thường ngại thay đổi vì họ đã quen với cách làm cũ. Nhưng nếu không thay đổi kịp thời, doanh nghiệp sẽ bị tụt lại phía sau. Vì vậy, bước đầu tiên để chuyển đổi thành công là tạo ra cảm giác cấp bách – cho mọi người thấy rằng: “Nếu không thay đổi, chúng ta sẽ gặp rủi ro nghiêm trọng.”

Cần làm rõ cho toàn bộ đội ngũ thấy rằng:

• Thực trạng hiện tại đang gây ra khó khăn gì?
• Nếu tiếp tục như vậy thì hậu quả là gì?
• Thay đổi sẽ giúp giải quyết được vấn đề như thế nào?

Lưu ý quan trọng: Để quá trình thay đổi thành công, phải có ít nhất 75% lãnh đạo đồng thuận và ủng hộ. Đây là nền tảng để tạo sự lan tỏa và triển khai đồng bộ trong toàn tổ chức.

Ví dụ minh họa thực tế:

Một công ty gặp khó khăn vì vẫn quản lý hiệu suất nhân viên bằng... Excel. Việc nhập liệu thủ công gây sai sót, báo cáo thì chậm trễ, khiến ban lãnh đạo không có đủ thông tin để ra quyết định kịp thời. Doanh thu và hiệu quả công việc bị ảnh hưởng nghiêm trọng.

Giải pháp: Họ quyết định triển khai phần mềm KPI để theo dõi hiệu suất tự động, chính xác và minh bạch.

Cách thuyết phục đội ngũ: Người quản lý không chỉ đưa ra số liệu, phân tích thiệt hại (lý trí – Head), mà còn chia sẻ những áp lực của nhân viên khi làm việc quá tải với quy trình thủ công (cảm xúc – Heart). Khi cả lãnh đạo và nhân viên thấy được lợi ích rõ ràng, họ sẽ dễ dàng đồng thuận và cam kết thay đổ

3.2. Bước 2: Tạo nhóm liên minh mạnh

Không ai có thể tạo ra thay đổi lớn trong tổ chức chỉ bằng một mình. Để một cuộc thay đổi thành công, bạn cần một nhóm lãnh đạo cốt lõi – những người có sức ảnh hưởng, có cùng tầm nhìn và quyết tâm hành động.

Theo nguyên tắc “Leadership + Management”, nhóm này cần có:

• Lãnh đạo cấp cao để định hướng chiến lược.
• Các quản lý, giám sát viên để kết nối, triển khai và duy trì động lực.

Điều quan trọng là nhóm dẫn dắt này phải đa dạng về chuyên môn, đến từ các phòng ban khác nhau, nhưng vẫn đồng lòng dưới một tầm nhìn chung. Đây chính là nguyên tắc “Ít người nhưng đa dạng”.

Trong thực tế, nhóm lãnh đạo thay đổi không cần quá đông, nhưng mỗi người phải có khả năng:

• Hiểu rõ vì sao cần thay đổi.
• Tin tưởng vào mục tiêu chung
• Lãnh đạo truyền cảm hứng
• Giám sát và hướng dẫn thực thi trong phạm vi phụ trách.

Nhờ đó, thay đổi sẽ không chỉ đến từ “trên xuống” mà còn lan tỏa rộng rãi, tạo sự đồng thuận mạnh mẽ trong toàn bộ tổ chức.

3.3. Bước 3: Tạo tầm nhìn cho sự thay đổi

Để mọi người trong tổ chức cùng đi về một hướng, bạn cần một tầm nhìn rõ ràng – giống như kim chỉ nam giúp mọi người hiểu: “Chúng ta đang thay đổi vì điều gì? Và sẽ đi đến đâu?”

Nếu không có tầm nhìn cụ thể, đặc biệt là với những nhân viên tuyến đầu, họ dễ cảm thấy mơ hồ, hoài nghi hoặc thậm chí phản đối vì không hiểu lý do tại sao cần thay đổi. Do đó, việc xây dựng một kế hoạch thay đổi rõ ràng, có mốc thời gian, mục tiêu cụ thể và các bước hành động rõ ràng là điều bắt buộc.

Ngoài ra, việc ghi lại tầm nhìn bằng văn bản sẽ giúp bạn kiểm soát và cân đối giữa các yếu tố:

• Đào tạo đội ngũ
• Chuyển đổi dữ liệu
• Triển khai công nghệ
• Theo dõi tiến độ thực hiện

Tầm nhìn càng cụ thể, tổ chức càng dễ thực hiện và bám sát, tránh tình trạng “nói thì hay, làm thì loay hoay”.

Ví dụ minh họa thực tế

Một công ty bán lẻ gặp rắc rối vì tồn kho khó kiểm soát: sản phẩm thiếu hụt, doanh số giảm sút. Ban lãnh đạo quyết định triển khai phần mềm KPI để theo dõi tồn kho và dự báo nhu cầu.

Tuy nhiên, thay vì triển khai đột ngột, công ty xây dựng một kế hoạch chi tiết:

• Nhân viên được đào tạo bài bản
• Có tài liệu hướng dẫn rõ ràng
• Luôn được hỗ trợ kỹ thuật trong suốt quá trình

Thêm vào đó, công ty tổ chức các buổi gặp mặt hàng tuần để giải đáp thắc mắc, lắng nghe phản hồi. Điều này giúp nhân viên cảm thấy được đồng hành, không bị bỏ rơi trong quá trình chuyển đổi.

Cách tiếp cận kết hợp giữa lý trí (Head) và cảm xúc (Heart) giúp toàn bộ đội ngũ đồng lòng, tin tưởng và tập trung vào kết quả công việc.

3.4. Bước 4: Truyền đạt tầm nhìn 

Một trong những yếu tố quyết định thành công của quá trình thay đổi là khả năng truyền đạt tầm nhìn một cách rõ ràng, nhất quán và liên tục. Tuy nhiên, trên thực tế, nhiều tổ chức lại tập trung quá mức vào các bước kỹ thuật hoặc hậu cần mà quên mất vai trò quan trọng của việc giao tiếp trong quản lý thay đổi.

Thiếu giao tiếp hiệu quả sẽ dẫn đến hiểu lầm, nghi ngờ và sự thiếu gắn kết, khiến cho các sáng kiến thay đổi dễ bị đổ vỡ. Với vai trò là người dẫn dắt thay đổi, bạn cần đảm bảo rằng tầm nhìn chiến lược không chỉ được truyền thông đầy đủ mà còn được duy trì như một thông điệp cốt lõi trong toàn bộ quá trình.

Cụ thể, bạn nên:

• Chủ động và thường xuyên chia sẻ tầm nhìn, kế hoạch và mục tiêu của thay đổi với toàn bộ nhân sự.
• Lắng nghe, giải đáp kịp thời các thắc mắc, mối quan ngại từ phía nhân viên để tạo cảm giác an tâm và tin tưởng.
• Tích hợp tầm nhìn vào mọi hoạt động – từ chương trình đào tạo, đánh giá năng lực, đến các cuộc họp và truyền thông nội bộ.
• Làm gương bằng hành động cụ thể: thể hiện cam kết và tinh thần thay đổi thông qua chính cách bạn làm việc mỗi ngày.

Truyền thông hiệu quả không chỉ là chuyển tải thông tin, mà còn là xây dựng niềm tin và khơi dậy sự đồng lòng để tổ chức cùng tiến về phía trước.

3.5. Bước 5: Loại bỏ trở ngại

Khi thay đổi được triển khai theo mô hình áp đặt từ trên xuống, sự phản kháng từ nhân viên là điều gần như không thể tránh khỏi. Để đảm bảo quá trình thay đổi diễn ra suôn sẻ, nhiệm vụ quan trọng của người dẫn dắt là chủ động xác định và xử lý mọi rào cản có thể ảnh hưởng đến tiến trình chuyển đổi.

Những trở ngại này có thể xuất phát từ nhiều nguồn: cá nhân có tâm lý bảo thủ, văn hóa tổ chức cứng nhắc, sự thiếu hụt về nguồn lực, hoặc hệ thống hỗ trợ kỹ thuật chưa sẵn sàng. Việc nhận diện sớm và xây dựng chiến lược loại bỏ trở ngại giúp tổ chức duy trì được đà thay đổi mà không làm gián đoạn các hoạt động cốt lõi đang diễn ra.

Một số rào cản điển hình mà tổ chức cần chủ động xử lý bao gồm:

• Nhân viên chưa được cung cấp đủ thông tin để hiểu rõ lý do và lợi ích của sự thay đổi.
• Tâm lý phản kháng hoặc sợ hãi do mất kiểm soát hoặc thiếu niềm tin vào kết quả cuối cùng.
• Thiếu sự lãnh đạo rõ ràng hoặc không có sự cam kết từ các cấp quản lý liên quan.
• Thiếu hạ tầng công nghệ hoặc đội ngũ IT hỗ trợ để triển khai thay đổi.
• Nhân viên rơi vào trạng thái mệt mỏi do phải thích nghi liên tục với quá nhiều thay đổi trong thời gian ngắn (change fatigue).

Việc chủ động tháo gỡ những rào cản này không chỉ giúp tăng khả năng thành công cho sáng kiến thay đổi, mà còn củng cố niềm tin của đội ngũ vào vai trò lãnh đạo và định hướng chiến lược của tổ chức.

3.6. Bước 6: Tạo ra chiến thắng ngắn hạn

Thay đổi trong tổ chức là một hành trình dài, đòi hỏi sự kiên trì và cam kết từ toàn bộ đội ngũ. Tuy nhiên, nếu không có những dấu mốc tích cực trong quá trình triển khai, nhân viên có thể nhanh chóng mất động lực và hoài nghi về hiệu quả của thay đổi. Vì vậy, việc tạo ra và công nhận những thành công ngắn hạn là yếu tố then chốt giúp duy trì tinh thần tích cực.

Những thành tựu ban đầu – dù nhỏ – đóng vai trò như “bằng chứng sống” cho thấy thay đổi đang đi đúng hướng và có tác động thực tế. Việc ghi nhận những kết quả này cần được thực hiện một cách sáng tạo, thiết thực và kịp thời.

Một số cách đơn giản nhưng hiệu quả để ghi nhận thành công bao gồm:

• Trao tặng thẻ quà tặng cho cá nhân hoặc nhóm có đóng góp nổi bật.
• Thưởng thêm ngày nghỉ như một hình thức khích lệ tinh thần.
• Công khai vinh danh thành tích nhân viên trên các nền tảng nội bộ như Lattice, Honey hoặc bảng tin công ty.

Ví dụ: Tại Trường Doanh Nhân HBR, mọi nỗ lực và đóng góp của nhân viên đều được ghi nhận và lan tỏa. Chúng tôi thường xuyên vinh danh những cá nhân xuất sắc trên các nền tảng nội bộ, nhằm truyền cảm hứng và tạo động lực để mỗi thành viên không ngừng phát triển và cống hiến.

Những hành động tưởng chừng nhỏ này lại có tác động lớn: không chỉ củng cố sự gắn bó và cam kết của nhân viên hiện tại, mà còn truyền cảm hứng cho những người khác sẵn sàng tham gia và ủng hộ quá trình thay đổi.

3.7. Bước 7: Hợp nhất cải tiến

Thành công ban đầu không đảm bảo cho sự bền vững của một sáng kiến thay đổi. Nhiều tổ chức thất bại trong việc duy trì thay đổi bởi hai nguyên nhân phổ biến: một là trở nên tự mãn khi đạt được kết quả sớm, hai là nản lòng khi đối mặt với những rào cản chưa được giải quyết triệt để. Vì vậy, thay đổi cần được xem là một quá trình liên tục chứ không chỉ là một dự án ngắn hạn.

Để duy trì đà thay đổi, các nhà lãnh đạo cần đặt ra những mục tiêu cụ thể và liên tục đo lường tiến độ. Việc áp dụng nguyên tắc SMART giúp tổ chức theo dõi, đánh giá và điều chỉnh chiến lược một cách hiệu quả, từ đó bảo đảm thay đổi mang lại giá trị dài hạn.

Song song với việc quản trị mục tiêu, doanh nghiệp cũng nên đầu tư vào đào tạo nội bộ, đặc biệt là các chương trình phát triển kỹ năng thích nghi và quản lý thay đổi cho đội ngũ nhân viên. Những buổi huấn luyện này không chỉ nâng cao năng lực cá nhân, mà còn tạo nền tảng vững chắc để tổ chức đối mặt và vượt qua những biến động trong tương lai.

3.8. Bước 8: Nắm bắt sự thay đổi

Để thay đổi thật sự bền vững, không chỉ dừng lại ở việc triển khai thành công – mà phải trở thành một phần không thể thiếu trong cách tổ chức vận hành mỗi ngày. Nói cách khác, thay đổi cần được “ăn sâu” vào văn hóa doanh nghiệp.

Theo mô hình “Accelerate” (Kotter), 7 bước trước là quá trình giúp tổ chức “xây cơ bắp” – tức hình thành thói quen và năng lực mới. Bước 8 chính là giai đoạn duy trì và phát triển những “cơ bắp” đó, để thay đổi không bị mai một theo thời gian.

Làm thế nào để biến thay đổi thành văn hóa?

• Không buông lỏng quá sớm: Nếu bạn dừng lại quá nhanh, nhân viên có thể quay về cách làm cũ – dẫn đến mất hết những tiến bộ đã đạt được.
• Chia sẻ câu chuyện thành công: Hãy lan tỏa các ví dụ thực tế từ chính nội bộ công ty – về những cá nhân hoặc nhóm đã áp dụng thay đổi hiệu quả. Điều này giúp tạo cảm hứng và khích lệ những người khác tiếp tục nỗ lực.
• Tiếp tục đào tạo: Nhân viên cần được đào tạo liên tục, để những điều mới không chỉ là lý thuyết, mà trở thành thói quen trong công việc hàng ngày.

Để thay đổi thực sự “ăn sâu” vào văn hóa doanh nghiệp, đào tạo liên tục là yếu tố then chốt. Khi mỗi nhân viên hiểu – và thực hành – những tư duy và kỹ năng mới một cách tự nhiên, thay đổi sẽ trở thành một phần của DNA tổ chức. 

Để hiểu rõ hơn về vai trò sống còn của đào tạo trong hành trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp, bạn có thể theo dõi video “Tầm quan trọng của việc đào tạo nhân sự trong tổ chức” chia sẻ bởi Mr. Tony Dzung – Chủ tịch Trường Doanh nhân HBR.

Tầm quan trọng của việc đào tạo nhân sự trong tổ chức | Trường doanh nhân HBR - Mr. Tony Dzung

Mỗi bước trong mô hình giống như một “viên gạch” quan trọng, giúp doanh nghiệp tạo ra nền móng vững chắc: từ khơi dậy cảm giác cấp bách, xây dựng tầm nhìn, truyền thông hiệu quả, cho đến việc biến thay đổi trở thành một phần văn hóa. Đây cũng chính là tư duy cốt lõi mà các nhà lãnh đạo cần nắm vững để dẫn dắt doanh nghiệp trong kỷ nguyên số.

👉 Nếu bạn là chủ doanh nghiệp hoặc nhà quản lý đang trăn trở trước câu hỏi: “Làm sao để chuyển đổi mô hình kinh doanh, áp dụng AI và công nghệ mới một cách hiệu quả?” – hãy tham gia ngay khóa học “CHUYỂN ĐỔI MÔ HÌNH KINH DOANH ONLINE CÙNG AI” của Trường Doanh nhân HBR.

Khóa học sẽ giúp bạn:

• Hiểu rõ cách áp dụng các mô hình quản trị thay đổi hiện đại vào thực tế doanh nghiệp.
• Nắm bắt chiến lược ứng dụng AI để tối ưu vận hành, tăng doanh thu và nâng cao trải nghiệm khách hàng.
• Xây dựng năng lực lãnh đạo chuyển đổi để dẫn dắt đội ngũ đi qua kháng cự và đạt kết quả bền vững.

Đừng để doanh nghiệp của bạn tụt lại phía sau trong kỷ nguyên số. Đăng ký ngay hôm nay để cùng HBR kiến tạo bước nhảy vọt cho tương lai!

4. So sánh mô hình Kotter với ADKAR và McKinsey 7S

Trong bối cảnh môi trường kinh doanh biến động không ngừng, quản trị sự thay đổi không còn là lựa chọn, mà là điều kiện sống còn đối với mọi tổ chức. Để dẫn dắt doanh nghiệp vượt qua những giai đoạn chuyển mình một cách bài bản và hiệu quả, nhiều mô hình đã ra đời nhằm cung cấp khung tư duy và công cụ triển khai thực tiễn. Trong số đó, Kotter, ADKAR và McKinsey 7S là ba mô hình nổi bật, được các tổ chức trên toàn cầu tin dùng.

Mỗi mô hình đại diện cho một góc nhìn khác nhau: từ thay đổi hành vi cá nhân, điều phối yếu tố nội bộ, đến dẫn dắt chuyển đổi ở quy mô toàn tổ chức. Vậy điểm giống và khác nhau giữa chúng là gì? Hãy cùng khám phá qua bảng so sánh dưới đây.

5. 4 nguyên tắc khi áp dụng mô hình Kotter

Trong phiên bản mở rộng mang tên Accelerate, John Kotter không còn xem 8 bước thay đổi là một quy trình tuyến tính, mà đề xuất triển khai đồng thời và liên tục để tăng tốc hiệu quả. Thay đổi không còn là chuỗi các bước riêng lẻ, mà là một hệ sinh thái năng động, xoay quanh bốn nguyên tắc cốt lõi:

1 - Leadership + Management

Để thay đổi thành công, các nhà quản lý không chỉ làm theo chỉ đạo mà cần thực sự đồng hành cùng lãnh đạo, hỗ trợ triển khai các sáng kiến và truyền cảm hứng cho đội ngũ.

2 - Head + Heart

Sự thay đổi không thể dựa vào lý trí và dữ liệu thuần túy. Nhân viên sẽ không thay đổi chỉ vì “nó hợp lý”, mà vì họ cảm thấy một lợi ích cá nhân rõ ràng hoặc thấy được ý nghĩa từ sự thay đổi đó. Khi cả lý trí và cảm xúc được kích hoạt, sự chuyển đổi mới có thể diễn ra mạnh mẽ

3 - Ít người cốt lõi + Đa dạng nhiều người

Bạn cần một nhóm trung tâm gồm các cá nhân có ảnh hưởng, đến từ nhiều cấp bậc, phòng ban và có kinh nghiệm đa dạng. Đây là lực lượng dẫn dắt có khả năng kết nối, lan tỏa và thúc đẩy thay đổi ở tất cả các cấp trong tổ chức, đặc biệt là những người trực tiếp chịu ảnh hưởng bởi chuyển đổi

4 - Phải làm + Muốn làm

Sự thay đổi chỉ thực sự hiệu quả khi những người liên quan không chỉ “phải thay đổi”, mà còn muốn thay đổi. Việc triển khai các bước đồng thời chỉ phát huy tác dụng nếu có được sự ủng hộ chủ động từ toàn bộ tổ chức.

Bốn nguyên tắc này đóng vai trò như trục xoay của phương pháp Accelerate:

• Leadership + Management và Ít người + Đa dạng nhiều người giúp bạn xây dựng nền tảng vững chắc.
• Head + Heart và Phải làm + Muốn làm duy trì động lực và khơi dậy cam kết nội tại trong suốt quá trình chuyển đổi

6. Những lưu ý khi áp dụng mô hình Kotter trong quản trị sự thay đổi 

Mô hình 8 bước của Kotter là một khung lý thuyết mạnh mẽ, nhưng để ứng dụng hiệu quả trong thực tiễn doanh nghiệp – đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ – cần có sự linh hoạt, thích nghi và chuẩn bị kỹ lưỡng. Dưới đây là một số điểm quan trọng bạn cần lưu ý khi áp dụng mô hình này:

• Không quá máy móc theo trình tự: Mặc dù mô hình được trình bày theo thứ tự 8 bước, nhưng trong thực tế, các bước có thể cần được điều chỉnh, lặp lại hoặc triển khai đồng thời. Điều quan trọng là hiểu rõ mục tiêu của từng bước để linh hoạt áp dụng theo bối cảnh cụ thể của tổ chức.

• Tập trung vào con người hơn là quy trình: Thay đổi thành công phụ thuộc rất lớn vào yếu tố con người. Hãy ưu tiên truyền thông nội bộ, lắng nghe phản hồi và khơi dậy động lực bên trong của nhân viên. Sự đồng thuận và cam kết từ đội ngũ sẽ quyết định tốc độ và hiệu quả của quá trình chuyển đổi.

• Truyền thông phải liên tục và có chiến lược: Việc truyền đạt tầm nhìn và kế hoạch thay đổi không nên là một hoạt động “một lần cho xong”. Thay vào đó, cần lặp lại nhiều lần, qua nhiều kênh khác nhau, với thông điệp rõ ràng, nhất quán và có cảm xúc.
• Đảm bảo có sự lãnh đạo xuyên suốt: Một nhóm dẫn dắt thay đổi hiệu quả cần sự tham gia thực chất từ ban lãnh đạo và các cấp quản lý trung gian. Thiếu sự cam kết và gương mẫu từ trên xuống sẽ khiến quá trình thay đổi dễ bị chững lại hoặc mất phương hướng.
• Lường trước và chủ động xử lý kháng cự: Phản kháng là điều tất yếu trong mọi quá trình thay đổi. Thay vì né tránh, hãy chuẩn bị kế hoạch xử lý kháng cự từ sớm, bao gồm việc giải thích lý do thay đổi, tổ chức đối thoại mở và đảm bảo nhân viên được hỗ trợ đầy đủ trong quá trình chuyển đổi.
• Gắn kết thay đổi với mục tiêu dài hạn: Đừng xem thay đổi chỉ là một chiến dịch ngắn hạn. Hãy kết nối các bước trong mô hình Kotter với chiến lược phát triển dài hạn của doanh nghiệp, đảm bảo rằng những thay đổi được duy trì, liên tục cải tiến và từng bước ăn sâu vào văn hóa tổ chức.

Mô hình 8 bước của Kotter là một công cụ hiệu quả trong quản trị sự thay đổi, nhưng để thành công, doanh nghiệp cần vận dụng linh hoạt, đặt yếu tố con người làm trung tâm và gắn liền quá trình thay đổi với chiến lược phát triển dài hạn. Khi được áp dụng đúng cách, mô hình không chỉ giúp tổ chức thích nghi mà còn tạo tiền đề bền vững cho sự tăng trưởng đột phá.