8 BƯỚC QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI TRONG TỔ CHỨC ĐỂ CHUYỂN HOÁ NHÓM NHÂN SỰ CHÂY Ì

Trong môi trường kinh doanh luôn vận động không ngừng, một đội ngũ nhân sự chây ì, không chịu cải tiến chỉ làm việc dựa trên tư duy kinh nghiệm sẽ khiến doanh nghiệp tụt lùi so với đối thủ. Thay đổi chính là “chìa khóa” để giúp đội nhóm này trở nên thiện chí, chủ động hơn. Cùng tìm hiểu 8 bước quản trị sự thay đổi trong tổ chức cùng Trường Doanh Nhân HBR để biết cách thực hiện đúng và hiệu quả. 

1. Khái niệm và nguồn gốc của quản trị sự thay đổi

Thay đổi là một khái niệm thông dụng, tuy nhiên thay đổi trong quản trị là gì và nguồn gốc của cụm từ này đến từ đâu thì không phải ai cũng biết. 

1.1. Khái niệm

Sự thay đổi trong tổ chức là những hành động mà doanh nghiệp thực hiện nhằm điều chỉnh một hoặc một số yếu tố của tổ chức như văn hóa doanh nghiệp, quy trình sản xuất, sơ đồ tổ chức…

Quản trị sự thay đổi trong tổ chức (Change Management) là quá trình mà doanh nghiệp đảm bảo mọi sự chuyển đổi được diễn ra trơn tru, hiệu quả và an toàn theo đúng kế hoạch đã đề ra. Các hoạt động liên quan đến việc quản trị sự thay đổi bao gồm chuẩn bị, xây dựng kế hoạch, theo dõi và đánh giá thay đổi. Quản trị thay đổi chỉ thành công khi doanh nghiệp thành công khiến mọi người hiểu, chấp nhận và thích ứng với các thay đổi. 

1.2. Nguồn gốc

Quản trị sự thay đổi xuất hiện từ những năm 1940 thông qua mô hình phát triển 3 bước của nhà tâm lý học Kurt Lewin. Trong mô hình mà ông chỉ ra, sự thay đổi sẽ diễn ra như sau: 

• Giai đoạn tan rã (Unfreezing): Trước khi thực hiện bất kỳ sự thay đổi nào, cá nhân/tổ chức phải phá vỡ được thế cân bằng hiện tại. Đây là bước đà để thay đổi diễn ra.

• Giai đoạn chuyển đổi (Moving): Khi thế cân bằng không còn nữa là thời điểm để những điều mới len lỏi và thế chỗ tạo ra một thế cân bằng mới.

• Giai đoạn đóng băng (Freezing): Khi thay đổi đã hoàn thành và một thế cân bằng mới được thiết lập, thì cá nhân/doanh nghiệp cần củng cố và duy trì trạng thái này cho đến khi muốn tạo ra thay đổi mới. 

Đây là khởi đầu cho các lý thuyết khác của quản trị sự thay đổi trong doanh nghiệp. Sau này nhiều nhà nghiên cứu đưa ra các mô hình khác mà sẽ được đề cập trong phần sau của bài viết, tuy nhiên, các lý thuyết đó vẫn một phần dựa trên mô hình của Kurt Lewin. 

XEM THÊM: NÂNG CAO NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO VỚI KHÓA HỌC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ HIỆN ĐẠI

2. Tại sao doanh nghiệp cần quản trị sự thay đổi trong tổ chức

Quản trị sự thay đổi trong tổ chức không phải một việc đơn giản khi doanh nghiệp cần điều chỉnh hành vi, thói quen và nhận thức của toàn bộ nhân sự. Tuy nhiên, đây là một việc không thể thiếu vì nó mang đến những lợi ích sau: 

• Tạo ra sự thay đổi ở mỗi cá nhân trong tổ chức: Sự thay đổi ở mỗi cá nhân là cơ sở để tạo ra sự thay đổi ở cấp độ nhóm, phòng ban và toàn bộ tổ chức. Mỗi cá nhân thay đổi để nâng cao kỹ năng, kiến thức, thái độ và hành vi để phù hợp với mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp.

• Giảm thiểu rủi ro, tối ưu chi phí: Khi tiến hành thay đổi doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều rủi ro như: giảm năng suất, nhân viên nghỉ việc, mất tinh thần, dự án trễ hạn.. Quản trị sự thay đổi sẽ hạn chế tối đa những rủi ro, đảm bảo quy trình chuyển đổi diễn ra ổn định

• Nhanh chóng thay đổi bắt kịp thị trường kinh doanh: Nhanh chóng nhìn ra yêu cầu cần thay đổi để có sự chuẩn bị. Quản trị sự thay đổi trong tổ chức giúp doanh nghiệp nắm bắt cơ hội mới, giảm thiểu rủi ro và tạo ra những sản phẩm, dịch vụ mới phù hợp với nhu cầu của thị trường.

• Gia tăng cơ hội thành công cho doanh nghiệp: Trong một nghiên cứu của Prosci thì 93% nhà lãnh đạo quản lý thay đổi tốt có khả năng đạt, thậm chí vượt qua mục tiêu đã đề ra. Con số này đã chứng minh để phát triển bền vững, doanh nghiệp phải cần có những sự “chuyển mình” phù hợp và quản trị những bước tiến mới đó thật hiệu quả.

3. Các cấp độ trong quản trị sự thay đổi

Quản trị sự thay đổi trong tổ chức diễn ra ở nhiều cấp độ khác nhau. Trong đó 3 cấp độ chính mà người lãnh đạo cần quan tâm là cấp độ cá nhân, cấp độ tổ chức và cấp độ toàn doanh nghiệp.

3.1. Cấp độ cá nhân

Cá nhân là cấp độ đầu tiên nhưng cũng là cấp độ nền tảng để thành công quản trị sự thay đổi trong tổ chức. Mỗi cá nhân cần thấu hiểu, cam kết và sẵn lòng hành động để phù hợp với sự thay đổi đó. 

Mỗi nhân viên cần có sự chuyển đổi dần dần và toàn diện từ nhận thức, thái độ, kỹ năng, kiến thức để bắt kịp với doanh nghiệp. Vì thế, nhà quản trị cần tập trung vào giải thích, tạo động lực, đào tạo và hỗ trợ để họ thích nghi với những thay đổi. 

Ví dụ, khi doanh nghiệp tiến hành thay đổi quy trình làm việc để tiết kiệm thời gian và tăng năng suất thì nhà quản trị cần: 

• Trình bày về sự cấp bách của việc thay đổi với nhân sự

• Giới thiệu toàn bộ sự thay đổi và thông tin cần thiết với nhân viên 

• Đào tạo về cách làm việc với quy trình và công cụ mới (nếu có)

• Hỗ trợ cá nhân 

3.2. Cấp độ tổ chức

Sau khi thành công quản trị sự thay đổi ở cấp độ cá nhân thì doanh nghiệp tiến đến cấp độ thứ 2 đó là trong tổ chức. Ở mức độ này, doanh nghiệp cần đảm bảo các đội nhóm, các phòng ban thích ứng và làm việc hòa hợp với nhau trong môi trường mới.

Nhiệm vụ chủ yếu của nhà quản trị ở cấp độ này là khuyến khích sự hợp tác giao tiếp giữa các nhân sự và các nhóm, phòng ban trong doanh nghiệp với nhau. Điều này giúp họ tìm được tiếng nói chung để vận hành những thay đổi mới một cách tốt nhất. 

Một số hành động cụ thể cần làm khi quản trị sự thay đổi trong tổ chức ở cấp độ này là: 

• Củng cố sự đồng thuận về sự cần thiết của thay đổi

• Xây dựng kế hoạch thay đổi toàn diện

• Triển khai kế hoạch thay đổi và bám sát những gì đã xây dựng ở trên

• Liên tục đo lường và theo dõi tiến độ

3.3. Cấp độ doanh nghiệp

Quản trị sự thay đổi trong tổ chức ở cấp độ doanh nghiệp là giúp doanh nghiệp thích nghi với thay đổi mới trong môi trường kinh doanh, như việc thay đổi chiến lược sao cho phù hợp, đổi mới mô hình và cách thức kinh doanh. Công việc của nhà quản trị ở cấp độ này là: 

• Đánh giá sự thay đổi có tác động như thế nào lên doanh nghiệp

• Xây dựng chiến lược để doanh nghiệp thích ứng với các thay đổi theo mức độ tác động từ lớn đến nhỏ

• Thực hiện những thay đổi đó

4. 4 Nguyên tắc cốt lõi của quản trị thay đổi trong tổ chức

Tạo ra những biến đổi trong tổ chức và để nó mang đến tác động tích cực trở lại không phải điều đơn giản. Vì thế, để hạn chế thất bại và tăng tỷ lệ quản trị sự thay đổi trong tổ chức thành công, lãnh đạo cần nắm chắc 4 nguyên tắc cốt lõi sau: 

4.1. Hiểu rõ bản chất, tác động và mục đích của sự thay đổi

Lãnh đạo không thể tạo ra sự thay đổi nếu như chưa hiểu rõ về bản chất của nó, tại sao sự thay đổi quan trọng và ảnh hưởng của nó là gì. Doanh nghiệp hãy tiến hành trả lời những câu hỏi sau: 

• Tại sao doanh nghiệp cần thay đổi: do giảm hiệu suất làm việc, do sự cạnh tranh của đối thủ, do sự biến động của ngành… 

• Sự thay đổi đó có tác động như thế nào với các bên liên quan như nhân viên, khách hàng và đối tác

• Mục tiêu và kết quả mong muốn của doanh nghiệp sau khi thay đổi là gì?: quy trình làm việc hiệu quả, tăng số lượng sản phẩm bán ra, đội ngũ nhân sự chất lượng hơn…

• Những khó khăn, rủi ro gì doanh nghiệp có thể gặp phải khi thực hiện thay đổi

• Hành động cần làm là gì để đạt được sự thay đổi đó 

4.2. Đảm bảo sự thay đổi phù hợp với tổ chức

Nguyên tắc thứ hai trong quản trị sự thay đổi trong tổ chức là phải đảm bảo chúng phù hợp với doanh nghiệp. Các yếu tố cần quan tâm bao gồm:

• Sự hỗ trợ: Khi thực hiện những thay đổi đó, nguồn hỗ trợ và tài chính có đủ để đạt được kế hoạch hay không. Nếu không, doanh nghiệp cần tiến hành những điều chỉnh sao cho phù hợp.

• Sự tham gia: Tiếp đến, hãy xác định đối tượng phù hợp để trở thành đội tiên phong xây dựng và thực hiện những thay đổi 

• Sự quan tâm: Doanh nghiệp cũng cần xác định những thay đổi có nhận được sự quan tâm của các bên liên quan để họ cùng cam kết thức hiện hay không? Nếu không, làm thế nào để thuyết phục được sự ủng hộ của họ

• Sự tác động: Cuối cùng, một kế hoạch thay đổi phù hợp phải là kế hoạch có tác động tích cực lên doanh nghiệp, góp phần giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu, tầm nhìn và sứ mệnh đã đặt ra

4.3. Xây dựng kế hoạch chi tiết và bám sát kế hoạch 

Nguyên tắc số 3 trong quản trị sự thay đổi trong tổ chức là phải xây dựng được kế hoạch cụ thể. Kế hoạch có thể được tạo nên dựa trên các mô hình nổi tiếng sẽ được Trường Doanh Nhân HBR giới thiệu ở mục dưới. 

Khi thực hiện kế hoạch, nhà quản trị cần giao nhiệm vụ và phân công rõ ràng cho nhân viên, cũng như giám sát và theo dõi tiến độ của họ. Hãy cung cấp sự hỗ trợ và hướng dẫn cho nhân viên trong quá trình thay đổi, như đào tạo, tư vấn và khuyến khích.

4.4. Giao tiếp và phản hồi thường xuyên

Nguyên tắc cuối cùng là nhà quản trị cần phải giao tiếp thường xuyên với tất cả các bên liên quan trong suốt quá trình quản trị thay đổi. Doanh nghiệp nên tạo ra một kênh giao tiếp hiệu quả và minh bạch, để truyền đạt rõ ràng về mục tiêu, lợi ích, kỳ vọng và vai trò của mỗi người trong sự thay đổi.

Đồng thời hãy lắng nghe và thấu hiểu các ý kiến, lo lắng và mong muốn của họ và đưa ra phản hồi kịp thời. Điều này sẽ giúp tạo ra một không khí hợp tác và tin tưởng, khuyến khích sự tham gia và cam kết của mọi người trong sự thay đổi.

5. Khi nào doanh nghiệp cần quản trị sự thay đổi?

Một số trường hợp đòi hỏi doanh nghiệp phải tiến hành quản trị sự thay đổi trong tổ chức:

• Thay đổi chiến lược kinh doanh: Các bên liên quan như khách hàng, đối tác và nhân viên phải đặc biệt hiểu về chiến lược mới để thực hiện một cách hiệu quả

• Thực hiện các cải tiến: Khi doanh nghiệp muốn nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, hoặc quy trình làm việc thì đòi hỏi sự thay đổi về kiến thức, kỹ năng và công nghệ của nhân viên và các bộ phận trong doanh nghiệp

• Sáp nhập và mua lại: Khi doanh nghiệp muốn mua lại hoặc sáp nhập với một doanh nghiệp khác để tăng cường vị thế cạnh tranh, họ cần quản trị sự thay đổi để hòa nhập văn hóa, nhân sự và hệ thống của hai bên

• Thay đổi quy trình: Quản trị sự thay đổi để tạo ra một quy trình mới hiệu quả và nhất quán giữa các nhân sự và các phòng ban

• Đối mặt với sự cạnh tranh: Khi doanh nghiệp gặp phải sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ trong ngành, họ cần quản trị sự thay đổi để thích nghi, duy trì hoặc tăng thị phần, tạo lợi thế cạnh tranh mới

6. 8 Bước trong quy trình quản lý sự thay đổi

Tâm lý chung của con người là phản kháng với sự thay đổi, vì thế muốn quản trị sự thay đổi trong tổ chức thành công doanh nghiệp cần có quy trì rõ ràng và hiệu quả. Dưới đây là quy trình 8 bước quản lý sự thay đổi của J.Kotter mà doanh nghiệp nên làm theo.

6.1. Lãnh đạo xác định ưu tiên và tập trung

Bước đầu tiên để quản trị sự thay đổi thành công là lãnh đạo cần xác định việc thay đổi đó là cấp bách và ưu tiên. Từ đó, lãnh đạo tập trung tư duy và nguồn lực vào nó để thực hiện kế hoạch thay đổi đó. 

Lãnh đạo là người có quyền lực và sức ảnh hưởng lớn nhất trong một doanh nghiệp. Vì thế họ phải là người tiên phong thay đổi. Nhà quản lý hãy truyền tải cảm giác cần thiết của sự thay đổi đến cho nhân viên để hạn chế sự căng thẳng và phản khác với việc thay đổi. Đây là nền tảng để nhận được sự ủng hộ, thấu hiểu và chấp thuận của họ trước những biến đổi trong tổ chức. 

XEM THÊM: LÃNH ĐẠO BẢN THÂN LÀ GỐC RỄ ĐỂ DOANH NGHIỆP PHÁT TRIỂN

6.2. Lập đội tiên phong

Bước tiếp theo trong quản trị sự thay đổi trong tổ chức là xây dựng được đội ngũ tiên phong cùng lãnh đạo đi đầu trong phong trào thay đổi. Những người được chọn vào đội tiên phong phải đáp ứng được 3 yếu tố: có năng lực, có cam kết và có ảnh hưởng đến những nhóm còn lại.

Vai trò của nhóm tiên phong là quản lý và khuyến khích mọi người tham gia đóng góp và lan tỏa vào sự thay đổi chung của tổ chức. Ví dụ, doanh nghiệp muốn tạo ra văn hóa học tập trong tổ chức, chủ doanh nghiệp và các quản lý chính là những người tiên phong chủ động học tập, đổi mới và rèn luyện các thói quen tốt. Từ đó, nhân sự sẽ nhìn vào người dẫn dắt mình và học tập.

XEM THÊM: XÂY DỰNG ĐỘI NGŨ KẾ THỪA - BÍ KÍP SỐNG CÒN GIÚP DOANH NGHIỆP NHANH LỚN MẠNH

6.3. Xây dựng viễn cảnh tương lai

Đứng trước những thay đổi luôn có rất nhiều những băn khoăn và nghi ngờ. Chủ doanh nghiệp cần xây dựng viễn cảnh tương lai tốt đẹp, để nhân viên nhận thấy được lợi ích của việc thay đổi đó. Điều này sẽ giúp nhân sự có chung tầm nhìn, tạo ra sự đồng thuận, cam kết và hỗ trợ lẫn nhau khi thực hiện thay đổi. 

Khi truyền đạt tầm nhìn tới nhân sự thì doanh nghiệp cần lưu ý 5 điều sau: 

• Tầm nhìn cụ thể, rõ ràng và đưa ra số liệu hoặc ví dụ trực quan để nhân sự dễ hình dung

• Đa dạng trong hình thức truyền đạt, thông qua kênh truyền thông chính thức, truyền miệng… Đặc biệt, tầm nhìn này phải được lặp đi lặp lại nhiều lần để nhân viên ghi nhớ và biến thành hành động

• Doanh nghiệp cần quản lý thông tin chặt chẽ để hạn chế tối đa tình trạng “tam sao thất bản”, đảm bảo thông tin đến với nhân viên là đúng và chính xác

• Cuối cùng là nhất quán giữa tầm nhìn và các hành động thực hiện cụ thể

Ví dụ, doanh nghiệp sở hữu đội Sales lâu năm tuy nhiên không chịu học tập và cập nhật kỹ năng, kiến thức mới, chỉ làm việc dựa trên kinh nghiệm. Doanh nghiệp cần áp dụng quản trị sự thay đổi để xây dựng văn hóa học tập. Lãnh đạo phải truyền thông về tầm nhìn và viễn cảnh tương lai với nhân viên về giá trị của văn hóa học tập đó. Từ đó, nhân sự hiểu và chủ động thay đổi nếu không sẽ tự động bị đào thải khỏi doanh nghiệp. 

6.4. Hành động để thực hiện thay đổi 

Bước tiếp theo trong quản trị sự thay đổi trong tổ chức là hành động để thực hiện thay đổi mà doanh nghiệp mong muốn. Trong đó các hành động cụ thể bao gồm: 

6.5. Trao quyền

Bước tiếp theo trong quản trị sự thay đổi trong tổ chức là lãnh đạo phải biết cách trao quyền cho nhân sự. Chủ doanh nghiệp chủ động trao quyền cho quản lý các phòng ban. Quản lý các phòng ban trao quyền cho nhân viên trong quá trình thực hiện những thay đổi. 

Khi trao quyền, nhân viên sẽ cảm nhận được sự đóng góp của mình vào sự phát triển chung của tổ chức. Đồng thời, doanh nghiệp cũng thể hiện sự tin tưởng với nhân sự của mình. Đây là cách lãnh đạo hạn chế tối đa được tình trạng nhân viên chỉ thực hiện thay đổi khi có sự giám sát. 

6.6. Tạo chiến thắng trong ngắn hạn 

Tạo ra chiến thắng ngắn hạn là một trong những vai trò quan trọng của quản trị sự thay đổi trong tổ chức. Mục đích của việc này là khuyến khích các cá nhân, đội nhóm chủ động nhìn thấy lợi ích của thay đổi qua những thành công nhỏ, đồng thời làm gương cho các nhân sự khác noi theo.

Lãnh đạo cũng cần chủ động truyền thông những thành tích này của nhân sự cho toàn công ty qua các kênh truyền thông nội bộ. Hành động này không chỉ khích lệ tinh thần những nhân sự có những đóng góp tích cực mà còn tạo nên môi trường cạnh tranh lành mạnh giữa các nhân viên.  

Ví dụ, khi doanh nghiệp cần thúc đẩy một nhóm nhân sự Sales bị động, lười tư duy, thì doanh nghiệp cần tiến hành quản trị sự thay đổi. Lãnh đạo có thể xây dựng một teams Sales mới với những nhân sự thực hiện văn hóa học tập liên tục, chủ động bám sát quy trình bán hàng. Lúc này, đội Sales mới sẽ đạt được những thành tích tốt, vượt bậc, được vinh danh và khen thưởng. Trong khi đội Sales cũ sẽ bị tụt lại phía sau, điều này sẽ kích thích nhóm nhân sự nỗ lực trong việc làm quen và thực hiện sự thay đổi.

6.7. Duy trì sự ủng hộ và tham gia

Sự thay đổi không thể đạt được trong một thời gian ngắn mà cần phải được duy trì liên tục để thực sự trở thành một phần của tổ chức. Đây cũng là nhiệm vụ của quản trị sự thay đổi trong tổ chức. 

Để duy trì sự liên tục thay đổi trong doanh nghiệp, lãnh đạo cần: 

• Giao tiếp liên tục: Mở cửa giao tiếp hai chiều, khuyến khích nhân viên đặt câu hỏi và chia sẻ ý kiến

• Xây dựng môi trường cho sự thay đổi: Tạo ra một môi trường làm việc tích cực, nơi mọi người cảm thấy an tâm và được hỗ trợ

• Lãnh đạo mẫu mực: Lãnh đạo cần tiếp tục làm mẫu mực bằng cách cam kết và tích cực tham gia vào quá trình thay đổi

• Trao quyền: Khuyến khích nhân viên định rõ mục tiêu cá nhân và phương pháp làm việc của họ trong ngữ cảnh sự thay đổi

6.8. Giữ cho sự thay đổi được bền vững

Cuối cùng, lãnh đạo cần giữ gìn sao cho sự thay đổi được bền vững và không quay về trạng thái trước đó. Sau mỗi thành công, doanh nghiệp cần phân tích những mặt được và chưa được để điều chỉnh và thay đổi. Bên cạnh đó, doanh nghiệp nên củng cố văn hóa thay đổi bền vững nơi nhân viên sẵn sàng thích nghi nhanh chóng với những biến đổi.

7. 3 dạng của quản trị sự thay đổi trong tổ chức

Có ba dạng chính của quản trị sự thay đổi trong tổ chức, bao gồm thay đổi thích ứng, thay đổi chuyển tiếp và thay đổi chuyển đổi. Cụ thể: 

• Thay đổi thích ứng: Là dạng thay đổi nhỏ, liên tục và phản ứng với các tình huống cụ thể. Mục đích của thay đổi thích ứng là duy trì hoặc cải thiện hiệu quả hoạt động của tổ chức trong bối cảnh biến đổi. Ví dụ thay đổi bao bì sản phẩm, điều chỉnh giờ giấc làm việc của nhân sự, cải tiến quy trình làm việc.

• Thay đổi chuyển tiếp: Là dạng thay đổi lớn lớn, có kế hoạch và diễn ra trong một khoảng thời gian nhất định. Mục đích của thay đổi chuyển tiếp là chuyển từ trạng thái hiện tại sang trạng thái khác của doanh nghiệp, thường liên quan đến các thay đổi về chiến lược, cơ cấu tổ chức, quy trình hay hệ thống. Các hoạt động thường thấy là sáp nhập 2 doanh nghiệp, mua lại thương hiệu, tiến hành tự động hóa…

• Thay đổi chuyển đổi: Là dạng thay đổi sâu sắc và tạo ra sự khác biệt lớn về mục tiêu, tầm nhìn, giá trị hay văn hóa của tổ chức. Mục đích của thay đổi chuyển đổi là tạo ra một sự biến hóa toàn diện cho tổ chức, thường yêu cầu sự cam kết và hỗ trợ từ tất cả các bên liên quan. Ví dụ như doanh nghiệp thay đổi mô hình kinh doanh, thay đổi văn hóa doanh nghiệp, thay đổi mục tiêu và tầm nhìn

8. Các mô hình quản trị sự thay đổi phổ biến

Hiện nay, có rất nhiều mô hình quản trị sự thay đổi trong tổ chức phổ biến. Trong bài viết trên đã đề cập đến hai mô hình quen thuộc nhất là mô hình của Kurt Lewin và mô hình 8 bước của John Kotter. Dưới đây là 6 mô hình quản trị sự thay đổi khác thường gặp. 

8.1. Mô hình sự thay đổi của tổ chức của DALE CARNEGIE

Mô hình này được xây dựng dựa trên bốn nguyên tắc cơ bản của Dale Carnegie, một nhà văn, nhà diễn thuyết và nhà tư vấn nổi tiếng về kỹ năng giao tiếp và lãnh đạo. Bốn nguyên tắc quản trị sự thay đổi trong tổ chức là:

• Tạo ra một tầm nhìn rõ ràng và hấp dẫn về sự thay đổi

• Tham gia và truyền cảm hứng cho nhân viên

• Tạo ra một môi trường hỗ trợ và an toàn

• Đo lường và ghi nhận kết quả

Mô hình này giúp tổ chức xác định được mục tiêu, lợi ích, rủi ro và chiến lược của sự thay đổi, cũng như tạo ra sự cam kết và sự hài lòng của nhân viên trong quá trình thực hiện.

8.2. Mô hình ADKAR của Prosci

Mô hình quản trị sự thay đổi trong tổ chức này được phát triển bởi Prosci, một công ty nghiên cứu và tư vấn về quản trị sự thay đổi. Mô hình này dựa trên năm yếu tố cần thiết để thay đổi thành công ở cấp độ cá nhân, đó là:

• Awareness (Nhận thức): Nhân viên hiểu được lý do và cần thiết của sự thay đổi

• Desire (Mong muốn): Nhân viên có ý chí và động lực để tham gia vào sự thay đổi

• Knowledge (Kiến thức): Nhân viên có kiến thức và kỹ năng để thực hiện sự thay đổi

• Ability (Khả năng): Nhân viên có khả năng áp dụng kiến thức và kỹ năng vào công việc mới

• Reinforcement (Củng cố): Nhân viên nhận được sự ghi nhận, khích lệ và phản hồi để duy trì sự thay đổi

8.3. Mô hình Bridges Transition

Mô hình quản trị sự thay đổi trong tổ chức tiếp theo được đề xuất bởi William Bridges, một nhà tâm lý học và nhà tư vấn về quản trị sự thay đổi. Mô hình này phân biệt giữa hai khái niệm: Change (Thay đổi) là việc diễn ra ở bên ngoài, ví dụ như thay đổi công việc, vai trò, quy trình...; Transition (Chuyển tiếp) là việc diễn ra ở bên trong, ví dụ như thay đổi tư duy, thái độ, cảm xúc... Mô hình này gồm ba giai đoạn của quá trình chuyển tiếp, đó là:

• Ending (Kết thúc): Nhân viên chấp nhận và buông bỏ những thói quen, giá trị và danh tính cũ

• Neutral Zone (Vùng trung lập): Nhân viên trải qua một giai đoạn hỗn loạn, mất phương hướng và không chắc chắn

• New Beginning (Khởi đầu mới): Nhân viên thích nghi và cam kết với những thay đổi mới

Mô hình này giúp tổ chức nhận ra được những cảm xúc và nhu cầu khác nhau của nhân viên trong từng giai đoạn, và đưa ra những giải pháp phù hợp để giảm thiểu sự kháng cự và tăng cường sự hỗ trợ.

8.4. Mô hình McKinsey 7S của McKinsey & Company

Mô hình McKinsey 7S của McKinsey & Company là một khung phân tích tổ chức dựa trên bảy yếu tố liên quan đến nhau: 

• Chiến lược (Strategy): Định hướng và kế hoạch của tổ chức để đạt được mục tiêu

• Cấu trúc (Structure): Cấu trúc phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp

• Hệ thống (Systems): Quy trình làm việc của doanh nghiệp

• Kỹ năng (Skills): Trình độ, kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm của nhân viên

• Phong cách (Style): Phong cách lãnh đạo

• Nhân viên (Staff): Đội ngũ nhân viên có đặc điểm gì chung và nổi bật

• Giá trị cốt lõi (Shared values): Giá trị chung của nhân viên và lãnh đạo là gì  

Mô hình quản trị sự thay đổi trong tổ chức này là giúp các nhà quản lý đánh giá và điều chỉnh sự phù hợp giữa các yếu tố này để tạo ra kế hoạch hiệu quả và linh hoạt. Một tổ chức có thể thực hiện thay đổi bằng cách can thiệp vào một hoặc nhiều yếu tố trong mô hình, nhưng cần phải xem xét ảnh hưởng của việc đó đến các yếu tố khác.

8.5. Mô hình cải tiến liên tục KAIZEN 

Mô hình cải tiến liên tục KAIZEN là một triết lý quản lý xuất phát từ Nhật Bản, có nghĩa là "thay đổi tốt". Mô hình này khuyến khích các nhân viên và các nhóm làm việc cùng nhau để tìm kiếm và áp dụng các cải tiến nhỏ nhưng liên tục trong các hoạt động hàng ngày của tổ chức. 

Mục tiêu của mô hình này là tạo ra một văn hóa cải tiến liên tục, nơi mọi người luôn nỗ lực để hoàn thiện công việc của mình và giải quyết các vấn đề gặp phải. Một công cụ phổ biến để thực hiện KAIZEN là chu trình PDCA (Plan-Do-Check-Act), trong đó các nhân viên lập kế hoạch cho việc cải tiến, thực hiện kế hoạch, kiểm tra kết quả và hành động để duy trì hoặc cải thiện.

8.6. Mô hình quản lý thay đổi trong tổ chức của Robbins S. P

Mô hình quản lý thay đổi trong tổ chức của Robbins S. P là một mô hình gồm bốn giai đoạn, bao gồm: 

• Giải trình (Unfreezing): Nhằm tạo ra nhận thức về sự cần thiết của thay đổi và giảm bớt sự kháng cự từ các cá nhân và nhóm

• Thay đổi (Changing): Triển khai các hoạt động và chiến lược để thực hiện thay đổi 

• Củng cố (Refreezing): Ổn định và duy trì thay đổi bằng cách tăng cường sự cam kết và hỗ trợ từ các bên liên quan 

• Tái cấu trúc (Restructuring): Đánh giá và điều chỉnh thay đổi nếu cần thiết để phù hợp với môi trường và mục tiêu của tổ chức.

9. Thách thức của quản trị sự thay đổi trong tổ chức

Quản trị sự thay đổi trong tổ chức là hoạt động quan trọng nhưng cũng đặt ra nhiều thách thức với các doanh nghiệp. Dưới đây là những thách thức mà doanh nghiệp cần chú ý. 

9.1. Giao tiếp kém

Giao tiếp kém là một trong những lý do phổ biến khiến quản trị sự thay đổi trong doanh nghiệp thất bại. Nhân viên không được thông báo hoặc thông báo một cách mơ hồ về lý do và mục đích của những thay đổi trong doanh nghiệp. Họ dễ dàng có những phản ứng tiêu cực và không chấp nhận làm theo những chỉ dẫn của lãnh đạo. Điều này khiến quá trình thay đổi sẽ trở nên khó khăn và tốn kém hơn. 

Để khắc phục hãy lựa chọn kênh giao tiếp phụ hợp, tạo ra thông điệp ngắn gọn và dễ tiếp cận. Đồng thời, giao nhiệm vụ truyền đạt thông tin cho những người có ảnh hưởng tích cực như lãnh đạo hay nhà quản lý. 

XEM THÊM: NẮM CHẮC 15 KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO ĐỂ TRỞ THÀNH NHÀ QUẢN LÝ GIỎI

9.2. Thiếu đo lường

Thiếu đo lường là một thách thức khác trong quản trị sự thay đổi. Khi không có các chỉ số và công cụ để theo dõi và đánh giá tiến trình và kết quả của sự thay đổi, các nhà lãnh đạo sẽ không biết được liệu sự thay đổi có mang lại những lợi ích mong muốn hay không. Đồng thời, thiếu đo lường cũng làm giảm khả năng kiểm soát rủi ro và giải quyết vấn đề kịp thời.

Doanh nghiệp nền đề ra mục tiêu cụ thể theo mô hình SMART (Cụ thể - Specific; Đo được - Measurable; Có ý nghĩa - Achievable; Liên quan - Relevant; Có giới hạn thời gian - Time-bound). Xác định KPI hay những chỉ số đo lường cụ thể như chi phí, thời gian,.. để tiến hành đánh giá hiệu quả.  

9.3. Không tập trung vào con người

Khi chỉ chú ý đến các khía cạnh kỹ thuật và quy trình của sự thay đổi mà bỏ qua các khía cạnh nhân sự và văn hóa của sự thay đổi, các nhà lãnh đạo sẽ không thể tạo ra sự đồng thuận từ nhân viên. 

Chủ doanh nghiệp cần lưu ý rằng, con người mới là yếu tố cốt lõi để tạo ra sự thay đổi. Vì thế kế hoạch xây dựng nên phải xoay quanh những con người của doanh nghiệp. Muốn vậy, lãnh đạo cần tích cực giao tiếp và lắng nghe để hiểu băn khoăn, mong muốn của nhân sự. Đồng thời hỗ trợ khi cần thiết để họ thích nghi với thay đổi.  

9.4. Sợ hãi và xung đột

Sợ hãi và xung đột là một thách thức không thể tránh khỏi trong quản trị sự thay đổi trong tổ chức. Khi phải đối mặt với những biến động và không chắc chắn, nhiều người sẽ có cảm giác lo lắng, hoang mang và mất kiểm soát. Điều này có thể gây ra những phản ứng tiêu cực, như phủ nhận, phàn nàn, từ chối thay đổi. 

Để giải quyết vấn đề này, các nhà quản lý cần giao tiếp rõ ràng và thường xuyên với các nhân viên, giải thích cho họ biết tầm quan trọng, lợi ích và chiến lược của sự thay đổi. Các nhà quản lý cũng cần lắng nghe và tiếp thu ý kiến, lo ngại và góp ý của các nhân viên, tạo ra một môi trường hợp tác và tin tưởng.

9.5. Không được đào tạo và hội nhập 

Sự thay đổi thường yêu cầu các nhân viên phải học hỏi và thích nghi với những kiến thức, kỹ năng và văn hóa mới. Tuy nhiên, không phải lúc nào doanh nghiệp cũng có đủ nguồn lực, thời gian để đào tạo và hội nhập cho các nhân viên. Điều này có thể gây ra sự hoang mang và không hài lòng của nhân sự.

Vì thế doanh nghiệp cần phân tích nhu cầu đào tạo của các nhân viên, thiết kế và triển khai các chương trình đào tạo phù hợp với mục tiêu và ngân sách. Các nhà quản lý cũng cần tạo điều kiện cho các nhân viên áp dụng những gì đã học vào công việc để nhanh chóng làm quen với sự đổi mới.

9.6. Thiếu động lực

Cuối cùng, thách thức mà lãnh đạo cần đối mặt khi quản trị sự thay đổi trong tổ chức là việc nhân sự thiếu động lực phát triển và làm việc. Sự thay đổi khiến nhân viên cảm thấy mất đi sự ổn định, an toàn trong công việc, họ phải làm quen với những điều mới. Điều này khiến nhân sự chán nản, ngại tiếp cận cái mới và ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng công việc.

Để khắc phục vấn đề này, doanh nghiệp cần thúc đẩy việc công nhận và trao thưởng cho các nhân viên đã có những nỗ lực và thành tích trong quá trình thay đổi. Các nhà quản lý cũng cần thiết lập các mục tiêu rõ ràng, khả thi cho các nhân viên để họ không mất phương hướng. 

Quản trị sự thay đổi trong tổ chức đòi hỏi doanh nghiệp dành nhiều thời gian và công sức để đem về những hiệu quả cao. Hy vọng qua bài viết trên, các nhà lãnh đạo đã biết cách để tổ chức thay đổi tích cực, hiệu quả và ít rủi ro.