XÂY DỰNG ĐỘI NGŨ THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ: MÔ HÌNH 5 TRỤ CỘT VÀ 7 BƯỚC

Thương mại điện tử đã thành kênh doanh thu bắt buộc với phần lớn doanh nghiệp Việt, nhưng thất bại thường không đến từ sản phẩm mà từ tổ chức con người. Bài viết sau của HBR hướng dẫn bạn xây dựng đội ngũ thương mại điện tử bài bản: mô hình 5 trụ cột, cách chuyển đổi đội ngũ đang có, 7 bước triển khai và lộ trình 90 ngày đầu. Cùng HBR tìm hiểu ngay!

Điểm qua nội dung chính của bài:

• Ba nguyên nhân gốc khiến doanh nghiệp Việt loay hoay khi xây dựng đội ngũ thương mại điện tử.
• Cơ cấu tổ chức phòng thương mại điện tử với 6 nhóm vai trò và mô hình 5 trụ cột.
• Cách quyết định chuyển đổi người từ đội ngũ hiện có hay tuyển mới hoàn toàn.
• Bảy bước triển khai kèm khung năng lực 5 cấp độ, quy trình campaign mẫu và bộ KPI có ngưỡng cảnh báo.
• Lộ trình 90 ngày đầu và cách xử lý xung đột kênh online với offline.

1. Vì sao doanh nghiệp Việt loay hoay khi xây dựng đội ngũ thương mại điện tử?

Việc xây dựng đội ngũ thương mại điện tử thất bại thường không phải vì thiếu người giỏi mà vì thiếu cấu trúc tổ chức. Khi chưa xác định đội ngũ cần bao nhiêu vai trò và mỗi vai trò chịu trách nhiệm chỉ số nào, tuyển thêm người chỉ làm tăng chi phí chứ không tăng lợi nhuận.

Áp lực thời điểm rất rõ. Theo báo cáo e-Conomy SEA 2025 của Google, Temasek và Bain & Company, kinh tế số Việt Nam dự kiến đạt 39 tỷ USD tổng giá trị hàng hóa vào cuối năm 2025, tăng 17% so với năm trước, trong đó thương mại điện tử chiếm gần hai phần ba với khoảng 25 tỷ USD. Số liệu của YouNet ECI cho thấy tổng giá trị giao dịch trên bốn sàn lớn năm 2025 đạt khoảng 458 nghìn tỷ đồng, tăng 26% so với năm 2024. Thị trường mở rộng nhanh, nhưng doanh nghiệp không có đội ngũ đủ năng lực thì càng mở kênh càng lỗ.

Ba nguyên nhân gốc thường gặp nhất khi xây dựng đội ngũ thương mại điện tử:

• Gộp thương mại điện tử vào phòng Marketing hoặc phòng Kinh doanh
• Tuyển người biết chạy quảng cáo sàn thay vì tuyển theo cấu trúc vai trò
• Không có chỉ số vận hành nên không biết đội ngũ đang lãi hay lỗ

1.1. Gộp thương mại điện tử vào phòng Marketing hoặc phòng Kinh doanh

Đây là lỗi cơ cấu tổ chức phòng thương mại điện tử phổ biến nhất ở SME. Chủ doanh nghiệp giao gian hàng Shopee hoặc TikTok Shop cho một bạn trong phòng Marketing quản thêm, hoặc coi đó như một kênh bán mới của phòng Kinh doanh.

Vấn đề là thương mại điện tử có nhịp vận hành hoàn toàn khác. Phòng Marketing làm theo chu kỳ tháng và quý, còn gian hàng chạy theo campaign của sàn với các ngày đôi, đợt flash sale và mốc đăng ký khuyến mãi có deadline cứng. Một người vừa lo thương hiệu vừa lo tồn kho và tỷ lệ hoàn hủy sẽ luôn bỏ lỡ một trong hai.

Nguyên tắc khi xây sơ đồ tổ chức phòng thương mại điện tử là tách thành một khối có người chịu trách nhiệm lợi nhuận riêng, giống cách doanh nghiệp tách sơ đồ tổ chức phòng Marketing ra khỏi phòng Kinh doanh khi đủ quy mô.

1.2. Tuyển người biết chạy quảng cáo sàn thay vì tuyển theo cấu trúc vai trò

Phần lớn tin tuyển dụng nhân sự thương mại điện tử của SME đều mô tả một siêu nhân: vừa đăng sản phẩm, vừa viết content, vừa dựng video, vừa chạy quảng cáo, vừa chốt đơn, vừa đối soát tồn kho. Kết quả là tuyển được người trung bình ở mọi mảng và không xuất sắc ở mảng nào.

Mr. Tony Dzung, Chủ tịch HĐQT HBR Holdings, nhận định: "Thiếu hiểu biết về marketing online và chiến lược bài bản đang khiến nhiều doanh nghiệp lãng phí nguồn lực mà không đạt được hiệu quả như mong muốn." Sự lãng phí ở đây rất cụ thể: doanh nghiệp trả lương cho ba người nhưng chỉ có một luồng công việc thực sự tạo ra đơn hàng.

Nguồn cung nhân lực cũng đang khan. Theo Hiệp hội Thương mại điện tử Việt Nam VECOM, nhân lực có kỹ năng vận hành sàn thương mại điện tử, đặc biệt ở các mảng dữ liệu, quảng cáo số và bán hàng qua livestream, vẫn thiếu hụt và tạo khoảng trống lớn về nhân lực chất lượng cao cho ngành.

1.3. Không có chỉ số vận hành nên không biết đội ngũ đang lãi hay lỗ

Rất nhiều chủ doanh nghiệp chỉ nhìn một con số là doanh thu gian hàng. Nhưng đây là con số dễ gây ảo giác nhất, vì chưa trừ phí sàn, phí thanh toán, chi phí quảng cáo nội sàn, voucher đối ứng, hoa hồng tiếp thị liên kết và tỷ lệ hoàn hủy.

Khi chưa có KPI cho đội ngũ thương mại điện tử, người chủ mất khả năng phân biệt hai trạng thái rất khác nhau: đội ngũ tăng trưởng có lãi, và đội ngũ đang mua doanh thu bằng chi phí. Đây chính là nỗi sợ lớn nhất của chủ doanh nghiệp SME khi mở kênh mới, khi doanh thu báo cáo tăng đều mà tiền trong tài khoản không tăng. Vì vậy, thiết kế bộ chỉ số phải là một phần của việc xây dựng đội ngũ thương mại điện tử ngay từ đầu, không phải việc bổ sung sau.

2. Cơ cấu tổ chức phòng thương mại điện tử gồm những vị trí nào?

Một đội ngũ thương mại điện tử hoàn chỉnh gồm 6 nhóm vai trò: chiến lược và quản trị kênh, vận hành gian hàng, nội dung và hình ảnh, quảng cáo và tăng trưởng, chăm sóc khách hàng và livestream, kho vận và dữ liệu. Ở quy mô nhỏ, một người có thể kiêm 2 đến 3 nhóm, nhưng khi xây dựng đội ngũ thương mại điện tử thì không được bỏ trắng nhóm nào.

Bảng dưới đây là bản tóm gọn để bạn dùng ngay khi viết tin tuyển dụng. Mức lương là mức tham chiếu thị trường theo dữ liệu JobsGO năm 2026, chưa gồm bảo hiểm và phúc lợi.

2.1. Nhóm chiến lược và quản trị kênh

Vị trí đại diện là E-commerce Manager. Người này chọn kênh ưu tiên, xây kế hoạch doanh thu theo campaign của sàn, làm việc với đội quản lý ngành hàng của sàn để giành suất khuyến mãi, và chịu trách nhiệm cuối về lợi nhuận kênh. Đây là vai trò quyết định nhất, vì mọi hoạt động phía dưới đều vô nghĩa nếu không ai chịu trách nhiệm con số lợi nhuận.

2.2. Nhóm vận hành gian hàng

Vị trí đại diện là Ecommerce Executive, còn gọi là chuyên viên vận hành sàn thương mại điện tử, phụ trách đăng và tối ưu sản phẩm, đặt tên theo từ khóa, trang trí gian hàng theo campaign, đăng ký khuyến mãi và giữ điểm sức khỏe gian hàng ở mức an toàn.

Nhóm này ít được chú ý nhưng lại là nhóm giữ tiền. Một gian hàng bị trừ điểm vận hành sẽ mất suất vào các chương trình lớn, thiệt hại đó lớn hơn nhiều chi phí lương một nhân sự.

2.3. Nhóm nội dung, hình ảnh và video

Nhóm này sản xuất ảnh bìa, ảnh mô tả, banner campaign và video ngắn. Khi hành vi mua sắm đã dịch chuyển sang xem để mua, đây là nhóm tạo lợi thế khó sao chép nhất. Theo khảo sát Google SEA Video Impact, 7 trên 10 người Việt cho biết đã mua sản phẩm sau khi xem clip review hoặc livestream. Với SME, cách tiết kiệm nhất là tuyển 1 nhân sự dựng video in-house để giữ tần suất đăng đều, phần sản xuất chất lượng cao theo chiến dịch thì thuê ngoài.

2.4. Nhóm quảng cáo và tăng trưởng

Nhóm này lo quảng cáo nội sàn, quảng cáo ngoại sàn đổ về gian hàng, hệ thống tiếp thị liên kết và mạng lưới KOC. Đây là nhóm dễ đốt tiền nhất, nên nguyên tắc của HBR là không tuyển nhân sự quảng cáo trước khi có người chịu trách nhiệm lợi nhuận kênh.

2.5. Nhóm chăm sóc khách hàng và livestream

Nhóm này tư vấn trước bán, chốt đơn qua tin nhắn, gợi mở bán thêm, xử lý khiếu nại và đảm nhiệm các phiên livestream định kỳ. Với ngành hàng giá trị đơn thấp và lượng tin nhắn lớn, nên cân đối nhân sự chính thức và nhân sự thời vụ trong đợt cao điểm để không phải nuôi bộ máy quá lớn quanh năm.

2.6. Nhóm kho vận, dữ liệu và hỗ trợ

Nhóm này soạn hàng, đóng gói, bàn giao đơn cho đơn vị vận chuyển, đối soát tiền về từ sàn và tổng hợp báo cáo. Ở doanh nghiệp nhỏ, phần dữ liệu thường do chính E-commerce Manager làm trên bảng tính. Khi doanh thu vượt vài tỷ đồng mỗi tháng, nên có nhân sự chuyên trách đối soát và báo cáo.

>>> XEM THÊM: CÁCH XÂY PHÒNG MARKETING ONLINE TỪ A ĐẾN Z CHO DOANH NGHIỆP

3. Mô hình 5 trụ cột của một đội ngũ thương mại điện tử bài bản

Liệt kê vị trí là chưa đủ, vì chủ doanh nghiệp vẫn không biết đội mình khuyết ở đâu. Mô hình 5 trụ cột dưới đây quy toàn bộ việc xây dựng đội ngũ thương mại điện tử về 5 chức năng, mỗi chức năng phải có một người đứng tên chịu trách nhiệm.

• Trụ cột 1, Chiến lược kênh: quyết định bán gì, trên kênh nào, giá và cấu trúc combo, mục tiêu lợi nhuận từng kênh. Trụ này trống thì đội ngũ làm rất nhiều việc nhưng không đi về đâu.
• Trụ cột 2, Vận hành gian hàng: giữ sức khỏe gian hàng, đúng deadline campaign, danh mục luôn sẵn hàng. Trụ này trống thì mất suất khuyến mãi và mất hiển thị tự nhiên.
• Trụ cột 3, Dòng traffic: tạo lượt truy cập từ nội sàn, ngoại sàn, tiếp thị liên kết và nội dung video. Trụ này trống thì gian hàng đẹp mà không có người vào.
• Trụ cột 4, Trải nghiệm và giữ khách: tốc độ phản hồi, chất lượng đóng gói, chính sách đổi trả, khai thác lại khách cũ. Trụ này trống thì phải mua khách mới mãi mãi.
• Trụ cột 5, Dữ liệu và kiểm soát lợi nhuận: đối soát tiền về, tính lợi nhuận từng mã hàng, cảnh báo mã lỗ. Trụ này trống thì không biết mình đang lãi hay lỗ.

Bảng dưới đây giúp bạn xác định trụ cột nào đang yếu nhất. Cho mỗi trụ cột một điểm từ 1 đến 5, trong đó 1 là chưa có ai làm và 5 là có người chuyên trách kèm chỉ số rõ ràng.

Phân tích ba tình huống thường gặp:

1 - Điểm thấp ở trụ cột 1 và 5. Phổ biến nhất ở SME. Đội ngũ đông, hoạt động nhiều, nhưng chưa ai chịu trách nhiệm lợi nhuận. Giải pháp là bổ nhiệm hoặc tuyển E-commerce Manager trước khi tuyển thêm nhân sự thực thi.

2 - Điểm thấp ở trụ cột 3. Gian hàng vận hành tốt nhưng không có traffic. Giải pháp là đầu tư nhóm nội dung video và mạng lưới tiếp thị liên kết, tham khảo cách xây dựng kênh TikTok bán hàng để tạo dòng khách ổn định.

3 - Điểm thấp ở trụ cột 4. Doanh thu tăng nhưng chi phí thu hút khách tăng nhanh hơn. Giải pháp là chuẩn hóa quy trình chăm sóc sau bán và xây cơ chế khai thác lại tệp khách cũ.

4. Nên xây mới hay chuyển đổi đội ngũ hiện có?

Phần lớn doanh nghiệp SME Việt Nam không xây đội ngũ thương mại điện tử từ số 0. Họ đã có phòng kinh doanh bán offline, có nhân sự chăm sóc khách hàng, có kho. Vì vậy câu hỏi thực tế không phải tuyển ai mà là chuyển ai từ đội cũ sang, ai kiêm nhiệm được, và ai buộc phải tuyển mới.

Ba nguyên tắc phân loại:

• Vị trí gắn với hiểu sản phẩm và hiểu khách hàng thì ưu tiên chuyển đổi nội bộ
• Vị trí gắn với kỹ năng nền tảng số đặc thù thì buộc phải tuyển mới hoặc thuê ngoài
• Vị trí gắn với kỷ luật quy trình thì có thể tuyển đầu vào và đào tạo

4.1. Ma trận quyết định theo từng vị trí

Đọc bảng này theo một quy tắc đơn giản: bạn chuyển đổi được người hiểu sản phẩm, còn kỹ năng nền tảng số thì phải mua từ bên ngoài. Đây là lý do nhiều doanh nghiệp chuyển cả phòng kinh doanh sang bán online rồi thất bại. Họ chuyển đúng người hiểu sản phẩm nhưng lại không mua kỹ năng nền tảng nào từ bên ngoài.

4.2. Cách chuyển nhân sự bán offline sang bán online trong 8 tuần

Chương trình chuyển đổi hiệu quả nhất là kèm việc thật, không phải học lý thuyết trước rồi làm sau.

• Tuần 1 và 2, quan sát và làm phụ: nhân sự ngồi cùng người đang vận hành gian hàng, tự tay đăng 10 mã hàng dưới sự kiểm tra, học đọc báo cáo doanh thu và cấu trúc phí sàn.
• Tuần 3 và 4, nhận một nhóm hàng nhỏ: giao trọn 20 đến 30 mã hàng ít quan trọng cho họ tự chịu trách nhiệm, đo bằng số mã lên đúng hạn và tỷ lệ hết hàng.
• Tuần 5 và 6, nhận một campaign: giao chuẩn bị một đợt khuyến mãi nhỏ từ đầu đến cuối, có người kèm nhưng không làm thay.
• Tuần 7 và 8, nhận chỉ số: bắt đầu chịu KPI thật của vị trí, họp rà soát mỗi tuần với quản lý.

Điều kiện để chương trình này chạy được là doanh nghiệp đã có quy trình viết ra và thư viện video hướng dẫn. Nếu chưa có, việc chuyển đổi sẽ biến thành người cũ mò mẫm và người quản lý phải làm lại từ đầu. Doanh nghiệp nên gắn chương trình này vào kế hoạch phát triển nhân sự IDP của từng người để họ thấy rõ đây là bước thăng tiến chứ không phải bị điều chuyển.

4.3. Ba dấu hiệu cho biết việc chuyển đổi đã thất bại

• Sau 8 tuần nhân sự vẫn hỏi lại những câu đã trả lời: dấu hiệu thiếu tài liệu quy trình, không phải thiếu năng lực.
• Nhân sự làm đúng thao tác nhưng không đọc được số: cần bổ sung đào tạo đọc báo cáo, đây là kỹ năng phân biệt người vận hành với người chỉ bấm nút.
• Nhân sự vẫn coi kênh online là việc làm thêm: đây là lỗi giao việc của quản lý, cần chuyển hẳn KPI chính sang kênh online thay vì giao kiêm nhiệm nửa vời.

5. 7 bước xây dựng đội ngũ thương mại điện tử từ A đến Z

Bảy bước dưới đây là lộ trình xây dựng đội ngũ thương mại điện tử mà HBR khuyến nghị cho SME, đi đúng thứ tự từ chốt mô hình kênh tới đào tạo và giữ chân đội ngũ.

Tóm lược 7 bước:

• Bước 1: Chốt mô hình kênh và thời điểm bắt đầu tuyển
• Bước 2: Vẽ sơ đồ tổ chức theo mốc doanh thu
• Bước 3: Tuyển đúng người đầu tiên và theo đúng trình tự
• Bước 4: Xây khung năng lực 5 cấp độ cho từng vị trí
• Bước 5: Chuẩn hóa quy trình vận hành theo nhịp campaign
• Bước 6: Thiết kế KPI có ngưỡng cảnh báo và cơ chế lương thưởng
• Bước 7: Đào tạo, ứng dụng AI và giữ chân đội ngũ

Bước 1: Chốt mô hình kênh và thời điểm bắt đầu tuyển

Sai lầm thường gặp là tuyển người rồi mới bàn chiến lược. Trước khi mở tin tuyển dụng, bạn cần trả lời bốn câu hỏi: bán trên sàn hay trên website của mình, tập trung một sàn hay đa sàn, mục tiêu doanh thu 6 tháng đầu là bao nhiêu, và biên lợi nhuận gộp mục tiêu là bao nhiêu phần trăm.

Về chọn sàn, dữ liệu thị phần là căn cứ quan trọng. Theo báo cáo của YouNet ECI năm 2025, Shopee vẫn dẫn đầu với 57,5% thị phần trên bốn sàn lớn. Với doanh nghiệp mới, tập trung một sàn có thị phần lớn nhất rồi mở rộng sẽ cần đội hình nhỏ hơn nhiều so với chiến lược đa sàn ngay từ đầu.

Bốn dấu hiệu cho biết đã đến lúc tuyển người

• Gian hàng đã có lượng đơn ổn định và bạn bắt đầu quá tải: đây là dấu hiệu đáng tin nhất, vì bạn đã tự chạy qua toàn bộ quy trình nên biết cần tuyển ai.
• Bạn liên tục bỏ lỡ deadline đăng ký campaign của sàn: mỗi lần bỏ lỡ là mất một chu kỳ doanh thu, thiệt hại thường lớn hơn lương một nhân sự vận hành.
• Bạn muốn mở thêm sàn hoặc thêm nhóm sản phẩm mới: mở rộng phạm vi trong khi giữ nguyên nhân lực là cách nhanh nhất làm hỏng cả kênh cũ.
• Bạn không còn thời gian nhìn số liệu: khi người chủ chỉ kịp xử lý việc phát sinh mà không kịp phân tích, doanh nghiệp đã mất khả năng ra quyết định dựa trên dữ liệu.

Kinh nghiệm Coolmate là tham chiếu đáng chú ý. Doanh nghiệp này khởi đầu năm 2019 từ một kho hàng nhỏ và bán trên sàn, sau đó nhận ra mô hình phụ thuộc hoàn toàn vào sàn thiếu bền vững nên chuyển trọng tâm sang nền tảng bán hàng riêng theo hướng D2C. Chính quyết định về mô hình kênh đó định hình toàn bộ cấu trúc đội ngũ của họ về sau, với trọng tâm đặt vào đội công nghệ và đội trải nghiệm khách hàng thay vì đội vận hành gian hàng.

Bước 2: Vẽ sơ đồ tổ chức theo mốc doanh thu

Không có một sơ đồ tổ chức phòng thương mại điện tử đúng cho mọi doanh nghiệp. Cách làm đúng khi xây dựng đội ngũ thương mại điện tử là gắn quy mô đội ngũ với mốc doanh thu kênh, để mỗi lần vượt ngưỡng thì bổ sung vai trò tương ứng. Nhờ đó, cơ cấu tổ chức phòng thương mại điện tử luôn tương xứng với năng lực chi trả của kênh.

Công thức: Doanh thu hòa vốn nhân sự = Tổng chi phí nhân sự chia cho biên lợi nhuận gộp sau phí sàn

Áp công thức này với biên lợi nhuận gộp sau phí sàn 12%, đội 3 người cần khoảng 350 đến 450 triệu đồng doanh thu kênh mỗi tháng để hòa vốn nhân sự, đội 6 người cần khoảng 800 triệu đến 1 tỷ đồng, đội 12 người cần khoảng 1,7 đến 2,1 tỷ đồng. Nếu biên lợi nhuận của bạn thấp hơn 12%, ngưỡng doanh thu cần đạt sẽ cao hơn đáng kể. Nhớ cộng thêm khoảng 20% cho bảo hiểm và phúc lợi khi tính chi phí thực.

Phân tích từng mốc:

1 - Mốc dưới 500 triệu đồng. Ưu tiên là tinh gọn và đa năng. Giai đoạn này chủ doanh nghiệp nên trực tiếp giữ phần chiến lược kênh, vì không ai hiểu sản phẩm và biên lợi nhuận hơn người chủ.

2 - Mốc 500 triệu đến 2 tỷ đồng. Đây là ngưỡng bắt buộc phải có E-commerce Manager. Nếu để nguyên trạng thái người chủ kiêm quản lý kênh, tốc độ tăng trưởng sẽ bị chặn bởi thời gian của chính người chủ.

3 - Mốc trên 2 tỷ đồng. Bắt đầu cần chuyên môn hóa và cần dữ liệu. Ở mốc này, thiếu một nhân sự đối soát chuyên trách thường khiến doanh nghiệp thất thoát nhiều hơn chi phí lương của vị trí đó.

Bước 3: Tuyển đúng người đầu tiên và theo đúng trình tự

Bước tuyển dụng nhân sự thương mại điện tử đầu tiên quyết định phần lớn kết quả về sau. Nếu bạn đã tự chạy gian hàng và hiểu rõ cấu trúc chi phí, hãy tuyển nhân sự vận hành trước để giải phóng thời gian của mình, rồi bổ nhiệm quản lý sau. Nếu bạn chưa từng vận hành sàn, hãy tuyển E-commerce Manager trước và chấp nhận trả lương cao hơn, vì học phí cho việc thử sai trên sàn thường đắt hơn nhiều chênh lệch lương.

Về trình tự các vị trí tiếp theo, thứ tự khuyến nghị là: vận hành gian hàng, chăm sóc khách hàng, nội dung và video, quảng cáo, dữ liệu. Ba vị trí đầu dễ đào tạo và tạo kết quả nhanh, còn quảng cáo nên tuyển sau khi đã có quy trình và chỉ số để kiểm soát. Khi tuyển vị trí quản lý, hãy đánh giá theo khung năng lực lãnh đạo thay vì chỉ hỏi về kinh nghiệm chạy quảng cáo, vì một E-commerce Manager giỏi kỹ thuật nhưng không biết dẫn đội sẽ tạo ra điểm nghẽn mới.

Bước 4: Xây khung năng lực 5 cấp độ cho từng vị trí

Đây là bước biến tuyển dụng nhân sự thương mại điện tử từ cảm tính thành có tiêu chuẩn. Bảng dưới đây là khung năng lực mẫu cho vị trí vận hành gian hàng, chấm theo 5 cấp độ. Bạn dùng chính bảng này để phỏng vấn, để xếp bậc lương và để lập kế hoạch đào tạo.

Cách dùng bảng: với doanh nghiệp mốc dưới 500 triệu đồng, tuyển cấp độ 2 đến 3 là hợp lý về chi phí. Mốc 500 triệu đến 2 tỷ cần ít nhất một người cấp độ 4 để kèm phần còn lại. Mốc trên 2 tỷ cần một người cấp độ 5 làm E-commerce Manager.

Doanh nghiệp có thể tham khảo cách triển khai khung năng lực nhân sự và khung năng lực COID để mở rộng bảng này ra toàn bộ 6 vị trí. Một mẹo thực chiến khi phỏng vấn là cho ứng viên bài kiểm tra 60 phút yêu cầu tối ưu một trang sản phẩm thật và giải thích cách đọc báo cáo doanh thu. Kết quả bài kiểm tra phản ánh cấp độ chính xác hơn nhiều so với hồ sơ.

Anh/chị đang gặp phải những vấn đề này?

• Đã mở gian hàng trên sàn nhưng doanh thu vẫn phụ thuộc vào chính anh/chị.
• Đội ngũ đông dần mà lợi nhuận không tăng tương ứng.
• Không biết nên chuyển ai từ đội cũ sang, ai phải tuyển mới.

Hãy để lại thông tin để đội ngũ chuyên gia của Trường Doanh nhân HBR tư vấn 1:1 miễn phí, đồng thời nhận bộ tài liệu miễn phí về xây dựng hệ thống kinh doanh dành cho chủ doanh nghiệp SME.

Bước 5: Chuẩn hóa quy trình vận hành theo nhịp campaign

Việc xây dựng đội ngũ thương mại điện tử chỉ hoàn tất khi có quy trình chuẩn, vì khối lượng đầu việc rất lớn và lặp lại theo tuần. Năm quy trình tối thiểu cần viết thành văn bản là: lên sản phẩm mới, chuẩn bị campaign, xử lý tin nhắn và khiếu nại, đối soát và báo cáo, và tuân thủ nghĩa vụ thuế cùng hồ sơ chứng từ. Quy trình tuân thủ là đầu việc gần như luôn bị bỏ trắng trong sơ đồ tổ chức, và là rủi ro tài chính lớn khi doanh thu kênh tăng nhanh.

Quy trình chuẩn bị campaign mẫu, tính theo mốc ngày

Đây là quy trình quan trọng nhất vì campaign của sàn quyết định phần lớn doanh thu tháng. D là ngày campaign bắt đầu.

Về nhịp làm việc chung, cách hiệu quả là chia tháng thành ba giai đoạn: chuẩn bị campaign, cao điểm bán, và phân tích cùng dọn tồn. Mỗi giai đoạn có ưu tiên và bảng phân công khác nhau. Khi nhịp này rõ ràng, đội ngũ không còn tình trạng người quá tải trong khi người khác rảnh.

Bước 6: Thiết kế KPI có ngưỡng cảnh báo và cơ chế lương thưởng

Nguyên tắc quan trọng nhất khi thiết kế KPI cho đội ngũ thương mại điện tử là mỗi vị trí chỉ nhận chỉ số mà họ thực sự kiểm soát được. Giao KPI doanh thu tổng cho nhân sự vận hành gian hàng là cách nhanh nhất để mất người, vì họ không quyết định được giá, ngân sách quảng cáo hay danh mục sản phẩm.

Bảng dưới đây gồm 12 chỉ số cốt lõi kèm ngưỡng cảnh báo tham chiếu. Ngưỡng cụ thể thay đổi theo ngành hàng và giá trị đơn, nên bạn cần hiệu chỉnh sau 2 đến 3 tháng có dữ liệu thật của mình.

Ba chỉ số quan trọng nhất trong bảng trên:

1 - Tỷ lệ chi phí quảng cáo trên doanh thu. Đây là chỉ số cảnh báo sớm nhất. Khi chỉ số này tăng liên tục ba tuần mà giá trị đơn trung bình không tăng, đội ngũ đang mua doanh thu bằng chi phí.

2 - Tỷ lệ hoàn hủy. Chỉ số này ảnh hưởng trực tiếp đến điểm sức khỏe gian hàng và suất tham gia chương trình của sàn. Cần theo dõi tách riêng nguyên nhân do khách và nguyên nhân do vận hành, vì hai nguyên nhân này cần hai giải pháp khác nhau.

3 - Biên lợi nhuận gộp sau phí sàn. Đây là chỉ số duy nhất trả lời được câu hỏi đội ngũ đang lãi hay lỗ. Cần tính theo từng mã hàng, không tính bình quân toàn gian hàng, vì bình quân sẽ che mất các mã đang lỗ.

Về cơ chế lương thưởng, có hai điểm dễ sai:

1 - Thưởng theo doanh thu thuần thay vì doanh thu gộp. Nếu thưởng theo doanh thu gộp, đội ngũ sẽ có động lực đẩy voucher và quảng cáo tối đa. Hãy tính thưởng trên doanh thu sau khi trừ phí sàn, chi phí quảng cáo và giá trị đơn hoàn hủy.

2 - Chu kỳ đánh giá phải ngắn hơn chu kỳ tháng. Vì campaign của sàn chạy theo nửa tháng, rà soát chỉ số mỗi tuần sẽ kịp điều chỉnh, còn rà soát mỗi tháng thì đã muộn. Với chủ doanh nghiệp muốn hiểu sâu hơn cách thiết kế hệ thống chỉ số cho cả khối marketing và bán hàng, khóa học Marketing Manager của HBR cung cấp bộ công cụ đo lường áp dụng được ngay.

Bước 7: Đào tạo, ứng dụng AI và giữ chân đội ngũ

Thương mại điện tử thay đổi nhanh nhất trong các kênh bán hàng, nên đào tạo nhân sự thương mại điện tử không thể là hoạt động một lần khi nhận việc. Ba cơ chế hiệu quả với chi phí thấp:

• Thư viện video nội bộ: ghi lại mọi buổi hướng dẫn nghiệp vụ để nhân sự mới tự học, giảm thời gian đào tạo lặp lại cho quản lý.
• Buổi rà soát chỉ số hàng tuần: biến buổi họp số thành buổi đào tạo nhân sự thương mại điện tử thực chiến, mỗi tuần phân tích một mã hàng lãi và một mã hàng lỗ.
• Lộ trình phát triển cá nhân theo khung năng lực: gắn mỗi cấp độ trong bảng ở Bước 4 với một bậc lương, để nhân sự thấy rõ cần học gì để lên bậc.

Nguồn cung nhân lực trẻ đang dồi dào về số lượng nhưng cần doanh nghiệp bổ sung phần thực hành. Theo Báo cáo Đào tạo Thương mại điện tử 2025 của VECOM, khảo sát trên 3.000 sinh viên cho thấy 80,5% đánh giá thị trường việc làm ngành này trong 3 năm tới có nhiều cơ hội, và nhu cầu rõ nhất của họ là được tăng thực hành vận hành thực tế trên sàn. VECOM cũng đang triển khai chương trình Ecommerce Passport 2026 kéo dài khoảng 6 tháng, tập trung vào phân tích dữ liệu, vận hành đa kênh, sản xuất nội dung bằng AI và bán hàng qua livestream. Doanh nghiệp có thể tận dụng các chương trình như vậy làm kênh tuyển đầu vào chi phí hợp lý.

Ứng dụng AI vào từng đầu việc cụ thể

Nói "ứng dụng AI" chung chung thì đội ngũ không biết bắt đầu từ đâu. Dưới đây là cách gắn công cụ vào đúng đầu việc.

• Viết mô tả sản phẩm theo từ khóa: dùng các trợ lý ngôn ngữ như ChatGPT, Claude hoặc Gemini, nhưng phải nạp trước bộ từ khóa và quy tắc đặt tên của sàn vào prompt, nếu không nội dung sẽ chung chung.
• Dựng video ngắn và ảnh sản phẩm: CapCut và Canva đều đã có tính năng tạo phụ đề tự động, xóa nền và dựng theo mẫu, giúp một nhân sự tăng sản lượng lên nhiều lần.
• Phân loại tin nhắn và soạn câu trả lời mẫu: dùng trợ lý ngôn ngữ để tổng hợp 200 tin nhắn gần nhất thành 10 nhóm câu hỏi, rồi viết bộ trả lời mẫu cho từng nhóm.
• Tổng hợp phản hồi và đánh giá khách hàng: đưa toàn bộ đánh giá của một mã hàng vào công cụ để rút ra 3 điểm khách khen và 3 điểm khách phàn nàn, dùng làm đầu vào cải tiến sản phẩm.

Nguyên tắc là AI thay được phần soạn nháp, không thay được phần quyết định. Đây cũng là tinh thần AI First Company mà Mr. Tony Dzung đang khởi xướng trong cộng đồng doanh nghiệp Việt.

6. Lộ trình 90 ngày đầu khi xây dựng đội ngũ thương mại điện tử

Bảy bước ở trên là logic triển khai, còn bảng dưới đây là lịch thực thi để bạn dùng ngay. Nguyên tắc là 30 ngày đầu không tuyển ai, chỉ chốt chiến lược và tự chạy để hiểu việc.

Điều quan trọng nhất trong 90 ngày này là bạn phải tự chạy ở giai đoạn đầu. Nhiều chủ doanh nghiệp bỏ qua bước đó và tuyển ngay từ ngày 1, hậu quả là không có căn cứ để đánh giá nhân sự làm tốt hay không, cũng không biết mức lương nào là xứng đáng.

7. Xử lý xung đột kênh giữa online và offline

Đây là vấn đề gây căng thẳng nhất khi doanh nghiệp đã có hệ thống bán offline mà mở thêm kênh online, nhưng lại hay bị bỏ qua khi vẽ sơ đồ tổ chức. Nếu không xử lý bằng cơ chế rõ ràng từ đầu, phòng thương mại điện tử sẽ liên tục bị các phòng khác chặn.

Bốn xung đột thường gặp và cách xử lý:

• Xung đột giá: giá trên sàn sau voucher rẻ hơn giá tại cửa hàng và đại lý, khiến đội bán offline mất khách và phản ứng. Cách xử lý là tách mã hàng riêng cho kênh online, hoặc tách quy cách đóng gói và combo để không so sánh trực tiếp được, thay vì hạ giá offline theo.
• Xung đột tồn kho: hai kênh dùng chung kho nên vào đợt campaign, hàng bị khóa cho online làm offline thiếu hàng. Cách xử lý là khóa tồn kho theo kênh trước mỗi campaign và có người điều phối kho được quyền quyết định phân bổ.
• Xung đột ghi nhận doanh số: khách xem hàng tại cửa hàng rồi về đặt online, doanh số ghi cho ai. Cách xử lý là dùng mã giới thiệu riêng cho từng điểm bán và chia hoa hồng theo tỷ lệ đã thống nhất trước.
• Xung đột nguồn lực nội dung: đội thiết kế của phòng Marketing luôn ưu tiên việc thương hiệu, nên yêu cầu banner campaign của phòng thương mại điện tử bị xếp sau. Cách xử lý là phòng thương mại điện tử có nhân sự nội dung riêng, hoặc có ngân sách thuê ngoài riêng.

Mấu chốt của cả bốn xung đột này không nằm ở kỹ thuật mà nằm ở cơ chế ra quyết định. Doanh nghiệp cần một cuộc họp định kỳ có mặt cả người phụ trách online, người phụ trách offline và người phụ trách kho, với thẩm quyền phân xử thuộc về một người duy nhất. Nếu mọi tranh chấp đều phải leo lên tới chủ doanh nghiệp, bạn sẽ quay lại đúng tình trạng mọi việc chờ sếp mà mình đang muốn thoát ra. Đây là bài toán phân quyền và văn hóa phối hợp, được HBR triển khai sâu trong khóa xây dựng năng lực lãnh đạo đội nhóm và kiến tạo văn hóa doanh nghiệp.

8. Nên xây đội ngũ thương mại điện tử in-house hay thuê ngoài?

Khi xây dựng đội ngũ thương mại điện tử, câu trả lời không phải chọn một trong hai mà là phân bổ theo từng đầu việc. Nguyên tắc là giữ in-house những việc gắn với dữ liệu khách hàng và lợi nhuận, thuê ngoài những việc mang tính kỹ thuật hoặc cần đột phá tốc độ trong giai đoạn đầu.

Hybrid là mô hình HBR khuyến nghị cho phần lớn SME: giữ in-house vai trò chiến lược kênh, vận hành gian hàng và chăm sóc khách hàng, thuê ngoài phần sản xuất nội dung chất lượng cao và quảng cáo trong 6 tháng đầu, đồng thời ràng buộc trong hợp đồng rằng đối tác phải chuyển giao quy trình và tài liệu cho nhân sự nội bộ. Rủi ro lớn nhất của thuê ngoài thuần không phải chi phí mà là sau một năm doanh nghiệp vẫn không hiểu vì sao đơn hàng đến.

8.1. Ma trận quyết định theo từng đầu việc

Với mỗi đầu việc trong sơ đồ tổ chức phòng thương mại điện tử, hãy đặt hai câu hỏi: đầu việc này có gắn với dữ liệu khách hàng và lợi nhuận không, và doanh nghiệp có làm việc này thường xuyên không.

• Gắn lợi nhuận và làm thường xuyên: giữ in-house tuyệt đối. Gồm chiến lược kênh, đối soát, chăm sóc khách hàng, vận hành gian hàng.
• Gắn lợi nhuận nhưng không thường xuyên: giữ in-house phần quyết định, thuê ngoài phần thực thi. Gồm quảng cáo chiến dịch lớn, tư vấn cấu trúc danh mục.
• Không gắn lợi nhuận nhưng làm thường xuyên: thuê ngoài hoặc dùng công cụ tự động. Gồm dựng video theo mẫu, thiết kế banner định kỳ.
• Không gắn lợi nhuận và không thường xuyên: thuê ngoài hoàn toàn. Gồm chụp bộ ảnh sản phẩm theo mùa, sản xuất video thương hiệu.

8.2. Bộ công cụ tối thiểu cho đội ngũ thương mại điện tử

• Trung tâm quản lý người bán của từng sàn: nguồn dữ liệu gốc về đơn hàng, quảng cáo nội sàn và điểm sức khỏe gian hàng, là công cụ làm việc chính của khâu vận hành sàn thương mại điện tử.
• Phần mềm quản lý bán hàng đa kênh: đồng bộ đơn hàng và tồn kho giữa các sàn, ví dụ Nhanh.vn, Haravan, Sapo hoặc KiotViet, giải quyết bài toán lệch tồn kho và sót đơn.
• Bảng theo dõi chỉ số: Google Sheets kết hợp Looker Studio là lựa chọn đủ dùng và gần như không tốn chi phí trong giai đoạn đầu.
• Công cụ nghiên cứu thị trường sàn: các nền tảng dữ liệu như Metric hoặc YouNet ECI giúp đội ngũ nắm dung lượng ngành hàng và mức giá của đối thủ.

>>> XEM THÊM: TIÊU CHÍ LỰA CHỌN THẾ HỆ LÃNH ĐẠO KẾ NHIỆM TRONG BỐI CẢNH CHUYỂN ĐỔI SỐ

9. 9 sai lầm cần tránh khi xây dựng đội ngũ thương mại điện tử

Đây là các lỗi HBR ghi nhận nhiều nhất khi làm việc với chủ doanh nghiệp SME đang mở kênh online. Mỗi sai lầm đều dẫn tới hệ quả đo được bằng tiền.

• Tuyển nhân sự quảng cáo trước khi có người chịu trách nhiệm lợi nhuận: ngân sách bị tiêu mà không ai đối chiếu với biên lợi nhuận, dẫn tới doanh thu tăng nhưng lỗ trên từng đơn.
• Tuyển người ngay từ ngày đầu, chưa tự chạy gian hàng lần nào: không có căn cứ đánh giá nhân sự và không biết mức lương nào là xứng đáng.
• Chuyển cả phòng kinh doanh sang bán online mà không mua kỹ năng nền tảng nào từ bên ngoài: đội hiểu sản phẩm nhưng không ai biết cấu trúc phí sàn và quy tắc hiển thị.
• Giao kênh online cho nhân sự kiêm nhiệm nửa vời: khi KPI chính vẫn ở kênh cũ, kênh online mãi là việc làm thêm và không bao giờ đạt kết quả.
• Giao KPI doanh thu tổng cho mọi vị trí: nhân sự không kiểm soát được chỉ số nên mất động lực, và doanh nghiệp không xác định được vị trí nào đang yếu.
• Mở kênh online mà không có cơ chế xử lý xung đột giá và tồn kho với offline: phòng thương mại điện tử liên tục bị chặn và mọi tranh chấp đều leo lên tới chủ doanh nghiệp.
• Chỉ nhìn doanh thu gian hàng, không đối soát tiền về: doanh nghiệp phát hiện thất thoát sau vài tháng, khi đã không còn cơ hội khiếu nại với sàn hay đơn vị vận chuyển.
• Thuê ngoài toàn bộ mà không ràng buộc chuyển giao quy trình trong hợp đồng: hết hợp đồng là trở về vạch xuất phát, không tài liệu, không nhân sự biết việc.
• Không viết quy trình, chỉ đào tạo bằng lời: mỗi lần có người nghỉ là quản lý phải đào tạo lại từ đầu, chi phí ẩn này thường lớn hơn chi phí xây quy trình.

Bốn sai lầm đầu thuộc về lỗi cơ cấu tổ chức phòng thương mại điện tử và lỗi trình tự triển khai. Năm sai lầm sau thuộc về lỗi quản trị con người và quản trị phối hợp, và đây là nhóm lỗi tốn kém nhất vì nó không hiện ra trên báo cáo doanh thu.

10. Câu hỏi thường gặp về xây dựng đội ngũ thương mại điện tử

10.1. Doanh nghiệp nhỏ cần bao nhiêu người cho đội ngũ thương mại điện tử?

Với doanh thu kênh dưới 500 triệu đồng mỗi tháng, 2 đến 3 người là đủ nếu chủ doanh nghiệp vẫn giữ phần chiến lược. Điều quan trọng không phải số lượng mà là không bỏ trắng trụ cột nào trong 5 trụ cột. Khi doanh thu vượt 500 triệu đồng, ưu tiên đầu tiên khi xây dựng đội ngũ thương mại điện tử là bổ sung vai trò quản trị kênh.

10.2. Nên tuyển E-commerce Manager hay nhân sự vận hành trước?

Nếu bạn đã tự vận hành gian hàng và hiểu cấu trúc chi phí, hãy tuyển nhân sự vận hành trước. Nếu bạn chưa từng vận hành sàn, hãy tuyển E-commerce Manager trước. Chi phí thử sai trên sàn thường lớn hơn nhiều chênh lệch lương giữa hai vị trí này, nên đây là quyết định đáng đầu tư nhất trong quá trình xây dựng đội ngũ thương mại điện tử.

10.3. Có nên chuyển nhân viên bán hàng offline sang vận hành sàn?

Có, và đây thường là lựa chọn tốt cho hai vị trí là vận hành gian hàng và chăm sóc khách hàng, vì người đã hiểu sản phẩm học nhanh hơn người ngoài. Nhưng vị trí nội dung video và quảng cáo thì nên tuyển mới hoặc thuê ngoài, vì đó là kỹ năng nghề không chuyển đổi được bằng đào tạo ngắn. Lộ trình chuyển đổi hiệu quả là 8 tuần kèm việc thật theo bốn chặng nêu ở mục 4.

10.4. Chi phí xây dựng đội ngũ thương mại điện tử là bao nhiêu?

Với đội hình 3 người ở mốc khởi động, chi phí lương tham chiếu khoảng 35 đến 45 triệu đồng mỗi tháng theo dữ liệu lương thị trường năm 2026, chưa gồm bảo hiểm và phúc lợi. Bạn nên cộng thêm khoảng 20% cho các khoản này và tính điểm hòa vốn dựa trên biên lợi nhuận gộp sau phí sàn.

10.5. Bao lâu thì đội ngũ thương mại điện tử bắt đầu có lãi?

Với ngành hàng phổ thông và đội hình 3 người, mốc tham chiếu thường gặp là 4 đến 6 tháng để hòa vốn nhân sự, với điều kiện doanh nghiệp đã có sản phẩm phù hợp kênh online và biên lợi nhuận gộp từ 12% trở lên. Nếu sau 6 tháng vẫn chưa hòa vốn, vấn đề thường nằm ở cấu trúc sản phẩm và giá chứ không nằm ở đội ngũ.

10.6. Làm sao để đội bán offline không phản ứng khi mở kênh online?

Cách bền nhất là không để hai kênh so sánh giá trực tiếp được, bằng cách tách mã hàng hoặc tách quy cách đóng gói cho từng kênh. Song song đó, hãy cho các điểm bán offline một mã giới thiệu riêng và chia hoa hồng khi khách đặt online qua mã đó, để họ có lợi ích khi giới thiệu thay vì cảm giác bị lấy mất khách. Anh/chị có thể tham khảo cảm nhận học viên tại Trường Doanh nhân HBR về quá trình tái cấu trúc kênh phân phối.

Anh/chị đang đau đầu vì:

• Đội ngũ bán hàng online đông lên nhưng lợi nhuận không tăng tương ứng.
• Doanh thu phụ thuộc vào quảng cáo, dừng chi là đơn hàng giảm ngay.
• Kênh online và đội bán offline liên tục xung đột về giá và tồn kho.
• Không có quy trình và chỉ số nên mọi quyết định vẫn phải qua anh/chị.

Với Trường Doanh nhân HBR, uy tín không đến từ lời nói mà được khẳng định bằng kết quả vận hành thực tế của một hệ sinh thái đa thương hiệu với hơn 1.400 nhân sự thuộc HBR Holdings. Như Mr. Tony Dzung từng chia sẻ: "HBR không phải là nơi cung cấp lý thuyết suông. Tại đây, tôi mang đến các giải pháp và công cụ thực tế để các doanh nghiệp có thể ứng dụng ngay vào việc tháo gỡ các vấn đề của mình."

Khóa học XÂY DỰNG HỆ THỐNG BÁN HÀNG HIỆN ĐẠI AI SALES tại Trường Doanh nhân HBR, được trực tiếp dẫn dắt bởi Mr. Tony Dzung, sẽ giúp anh/chị:

• Thiết kế cấu trúc đội ngũ bán hàng online theo đúng mốc doanh thu doanh nghiệp.
• Xây khung năng lực và cơ chế lương thưởng gắn với lợi nhuận từng kênh.
• Thiết lập cơ chế phối hợp để online và offline cùng tăng trưởng, không triệt tiêu nhau.
• Ứng dụng AI vào vận hành để giữ đội hình tinh gọn mà tăng sản lượng.

Với anh/chị muốn tái cấu trúc toàn bộ hệ thống kinh doanh trong 2 năm, chương trình Business Master cung cấp lộ trình cố vấn chiến lược đồng hành liên tục cùng doanh nghiệp.

Đăng ký ngay hôm nay để nhận tư vấn lộ trình phù hợp với giai đoạn phát triển của doanh nghiệp mình!

Kết luận

Tóm lại, xây dựng đội ngũ thương mại điện tử không phải bài toán tuyển đủ người mà là bài toán thiết kế tổ chức: đủ 5 trụ cột chức năng, quyết định đúng ai chuyển đổi từ đội cũ và ai phải tuyển mới, chuẩn hóa bằng khung năng lực cùng quy trình campaign, kiểm soát bằng bộ chỉ số có ngưỡng cảnh báo, và có cơ chế xử lý xung đột với kênh offline ngay từ đầu. Khi xây dựng đội ngũ thương mại điện tử đúng cách, doanh nghiệp có một cỗ máy bán hàng online chạy được bằng quy trình và dữ liệu, không phụ thuộc vào một cá nhân giỏi hay vào thời gian của chính người chủ. Đó cũng là điều kiện để mở rộng bền vững trong một thị trường mà theo dự báo của e-Conomy SEA 2025 có thể đạt 61 tỷ USD vào năm 2030.