MCDM LÀ GÌ? MÔ HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH ĐA TIÊU CHÍ CHO DOANH NGHIỆP

Trong bối cảnh kinh doanh đầy biến động, doanh nghiệp không thể chỉ dựa vào một yếu tố để đưa ra quyết định. MCDM (mô hình ra quyết định đa tiêu chí) mang đến giải pháp khoa học, giúp nhà lãnh đạo cân nhắc đồng thời nhiều tiêu chí, từ chi phí, chất lượng đến rủi ro và tiềm năng phát triển. Nhờ đó, quyết định cuối cùng trở nên minh bạch, hợp lý và tối ưu hơn. Cùng Trường doanh nhân HBR tìm hiểu chi tiết qua bài viết dưới đây.

Nội dung chính trong bài viết:

• MCDM là gì: Khung ra quyết định xem xét nhiều tiêu chí cùng lúc, thay vì một yếu tố đơn lẻ.
• 4 mô hình MCDM phổ biến: AHP, TOPSIS, ELECTRE, VIKOR.
• Ứng dụng thực tế: Chọn nhà cung cấp, phân bổ nguồn lực, phát triển sản phẩm, mở rộng thị trường, quản trị rủi ro.
• Lợi ích chính: Ra quyết định toàn diện, giảm rủi ro, minh bạch nội bộ, tiết kiệm thời gian, tạo lợi thế cạnh tranh.
• Quy trình 5 bước: Xác định mục tiêu → liệt kê tiêu chí → gán trọng số → chọn mô hình MCDM phù hợp → kết luận dựa trên dữ liệu và theo dõi tối ưu.

1. MCDM là gì?

MCDM (Multiple Criteria Decision Making) là phương pháp ra quyết định khi có nhiều tiêu chí cần xem xét cùng lúc. Thay vì chỉ dựa vào một yếu tố duy nhất (ví dụ: chi phí), MCDM giúp nhà lãnh đạo cân nhắc đồng thời nhiều khía cạnh khác nhau như hiệu quả, rủi ro, mức độ hài lòng của khách hàng hay tác động dài hạn. 

Ví dụ: Khi doanh nghiệp muốn chọn nhà cung cấp, không thể chỉ nhìn vào giá rẻ, mà còn cần xét chất lượng, thời gian giao hàng, uy tín, và khả năng hợp tác lâu dài. Lúc này, MCDM sẽ hỗ trợ đánh giá tổng thể để đưa ra quyết định hợp lý nhất.

2. Các mô hình MCDM phổ biến

Khi phải đối mặt với những quyết định phức tạp, đặc biệt khi có nhiều yếu tố cần cân nhắc, các doanh nghiệp có thể sử dụng các mô hình MCDM để giúp đưa ra lựa chọn tối ưu. Mỗi mô hình sẽ phù hợp với các tình huống khác nhau, tùy vào số lượng tiêu chí, mức độ xung đột giữa các yếu tố, và sự bất định trong dữ liệu.

4 mô hình MCDM phổ biến:

• AHP (Analytic Hierarchy Process): Phù hợp khi cần so sánh nhiều tiêu chí phức tạp theo cấp bậc.
• TOPSIS: Giúp lựa chọn phương án gần nhất với “giải pháp lý tưởng” và xa nhất với phương án kém nhất.
• ELECTRE: Hữu ích khi có xung đột giữa các tiêu chí, cần loại bỏ các phương án kém.
• VIKOR: Dùng để tìm giải pháp dung hòa trong điều kiện dữ liệu bất định hoặc môi trường biến động.

Dưới đây là phân tích chi tiết từng mô hình:

1 - AHP 

AHP (Analytic Hierarchy Process) là một mô hình phân tích thứ bậc, cho phép doanh nghiệp đánh giá và so sánh các phương án dựa trên nhiều tiêu chí. Phương pháp này giúp phân tách vấn đề phức tạp thành các cấp độ, từ tổng quát đến chi tiết, giúp dễ dàng đánh giá các yếu tố một cách có hệ thống.

Cách hoạt động: phân rã vấn đề thành nhiều tầng (mục tiêu → tiêu chí → phương án), sau đó thực hiện so sánh cặp để tính trọng số cho từng tiêu chí.

Ví dụ thực tế: 

Giả sử doanh nghiệp cần lựa chọn nhà cung cấp chiến lược. Các tiêu chí có thể bao gồm chất lượng, giá cả, thời gian giao hàng và dịch vụ hậu mãi. AHP sẽ giúp doanh nghiệp đánh giá sự quan trọng của từng yếu tố qua các so sánh cặp và từ đó đưa ra quyết định tối ưu nhất.

2 - TOPSIS

TOPSIS (Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution) là một phương pháp giúp doanh nghiệp lựa chọn phương án tối ưu bằng cách so sánh các phương án với một giải pháp lý tưởng đã được xác định từ trước. Mục tiêu là tìm ra phương án có khoảng cách nhỏ nhất so với giải pháp lý tưởng.

Cách hoạt động: chuẩn hóa dữ liệu, gán trọng số, sau đó tính khoảng cách từ mỗi phương án đến giải pháp lý tưởng nhất và tệ nhất.

Ví dụ thực tế:

Doanh nghiệp cần lựa chọn một phần mềm quản lý dự án từ 5 lựa chọn khác nhau. Các tiêu chí có thể là chi phí, tính năng, độ ổn định và hỗ trợ kỹ thuật. TOPSIS sẽ giúp chọn ra phần mềm gần nhất với "giải pháp lý tưởng" (phần mềm có tất cả các tính năng mong muốn với chi phí hợp lý) và xa nhất với "giải pháp kém nhất" (phần mềm thiếu tính năng quan trọng hoặc rất đắt).

3 - ELECTRE

ELECTRE (Elimination and Choice Expressing Reality) là phương pháp giúp giải quyết xung đột giữa các tiêu chí khi có sự không tương thích hoặc mâu thuẫn trong việc so sánh các phương án. Mô hình này loại bỏ các phương án không thể chấp nhận được và giúp đưa ra lựa chọn tốt nhất trong trường hợp các tiêu chí không thể so sánh trực tiếp.

Cách hoạt động: so sánh mức độ vượt trội (outranking) giữa các phương án dựa trên sự đồng thuận và bất đồng.

Ví dụ thực tế:

Khi lựa chọn vị trí mới cho văn phòng, doanh nghiệp cần đánh giá nhiều yếu tố như giá thuê, khả năng tiếp cận giao thông, và môi trường xung quanh. Một số yếu tố có thể mâu thuẫn, như giá thuê thấp nhưng không gần trung tâm. ELECTRE sẽ giúp doanh nghiệp loại bỏ các lựa chọn không đáp ứng tối thiểu yêu cầu và chỉ giữ lại các phương án khả thi nhất.

4 - VIKOR

VIKOR (VIsekriterijumska Optimizacija I Kompromisno Resenje) là phương pháp MCDM được sử dụng để tối ưu hóa quyết định trong những tình huống có sự bất định hoặc khi các yếu tố cần đánh giá không rõ ràng. VIKOR được thiết kế để đưa ra lựa chọn tối ưu trong môi trường không ổn định hoặc khi thiếu thông tin hoàn chỉnh.

Cách hoạt động: tập trung tìm giải pháp thỏa hiệp bằng cách cân bằng giữa lợi ích tổng thể và từng tiêu chí riêng lẻ.

Ví dụ thực tế:

Khi ra quyết định đầu tư vào một dự án mở rộng, doanh nghiệp có thể đối mặt với môi trường biến động (chính trị, pháp lý, hoặc sự thay đổi trong nhu cầu thị trường). VIKOR sẽ giúp tìm ra phương án tối ưu trong những điều kiện thiếu chắc chắn, chẳng hạn như đầu tư vào một thị trường có tiềm năng nhưng cũng có một số rủi ro khó đoán.

3. Lợi ích khi doanh nghiệp áp dụng MCDM

Nếu chỉ dựa vào cảm tính hoặc một tiêu chí đơn lẻ, quyết định dễ rơi vào tình trạng thiếu toàn diện, dẫn đến rủi ro cao. MCDM mang lại một khuôn khổ khoa học, giúp lãnh đạo đánh giá khách quan nhiều yếu tố cùng lúc và đưa ra phương án cân bằng tối ưu.

Các lợi ích cụ thể khi áp dụng MCDM gồm:

• Ra quyết định toàn diện hơn: Thay vì nhìn vào chi phí hoặc lợi nhuận riêng lẻ, doanh nghiệp có thể cân nhắc cả yếu tố chất lượng, tính bền vững, rủi ro và tác động dài hạn.
• Giảm thiểu rủi ro chiến lược: Khi nhiều phương án được phân tích dựa trên các tiêu chí rõ ràng, khả năng chọn nhầm hướng đi sai lầm sẽ thấp hơn.
• Tăng tính minh bạch trong quản trị: Quy trình ra quyết định có cơ sở dữ liệu và tiêu chí định lượng, từ đó tạo sự đồng thuận trong nội bộ, hạn chế tranh cãi chủ quan.
• Tiết kiệm thời gian và nguồn lực: Thay vì tranh luận kéo dài, MCDM cung cấp một lộ trình rõ ràng, giúp doanh nghiệp nhanh chóng đi đến lựa chọn tối ưu.
• Tạo lợi thế cạnh tranh bền vững: Quyết định chính xác, dựa trên phân tích đa chiều, giúp doanh nghiệp không chỉ thành công trước mắt mà còn duy trì sự phát triển dài hạn.

XEM THÊM: GIẢI PHÁP TƯ DUY CHIẾN LƯỢC VỚI NGUYÊN TẮC MECE CHO NHÀ LÃNH ĐẠO

4. Một số ứng dụng thực tế của MCDM trong doanh nghiệp

Trong bối cảnh kinh doanh ngày nay, các quyết định chiến lược thường không chỉ dựa trên một tiêu chí duy nhất như chi phí hay doanh thu. Doanh nghiệp phải cân nhắc đồng thời nhiều yếu tố: hiệu quả ngắn hạn – lợi ích dài hạn, chi phí – chất lượng, tốc độ – độ an toàn. Đây chính là lý do MCDM trở thành công cụ quan trọng, giúp lãnh đạo ra quyết định cân bằng, khoa học và giảm thiểu rủi ro.

5 ứng dụng điển hình của MCDM trong doanh nghiệp:

• Lựa chọn và đánh giá nhà cung cấp, đảm bảo tối ưu chi phí nhưng vẫn giữ chất lượng và độ tin cậy.
• Đầu tư và phân bổ nguồn lực, cân bằng giữa lợi nhuận, rủi ro và tác động chiến lược.
• Phát triển và tung sản phẩm mới, xử lý mâu thuẫn giữa chi phí, tốc độ và nhu cầu thị trường.
• Mở rộng thị trường hoặc chi nhánh mới, lựa chọn địa điểm dựa trên nhiều tiêu chí đồng thời.
• Quản lý rủi ro trong môi trường bất định, tìm giải pháp dung hòa khi dữ liệu không đầy đủ.

Dưới đây là phân tích chi tiết từng tình huống:

4.1. Lựa chọn và đánh giá nhà cung cấp

Trong quản trị chuỗi cung ứng, chọn đúng nhà cung cấp là yếu tố sống còn. Nếu chỉ chọn theo giá thấp nhất, doanh nghiệp có thể đối mặt với rủi ro về chất lượng hoặc tiến độ giao hàng.

Do đó, doanh nghiệp cần xem xét toàn diện các tiêu chí:

• Chi phí: Cần phải so sánh chi phí tổng thể chứ không chỉ giá sản phẩm. Chi phí thấp có thể đi kèm với chất lượng kém hoặc chi phí phát sinh trong quá trình vận hành. Cân nhắc không chỉ chi phí ban đầu mà còn tính đến chi phí dài hạn như bảo trì, vận chuyển, lưu kho.
• Chất lượng:  Kiểm tra chứng nhận chất lượng, yêu cầu mẫu thử nghiệm trước khi ký hợp đồng dài hạn, đảm bảo sản phẩm có thể kiểm soát được chất lượng từ đầu đến cuối.
• Độ tin cậy: Đánh giá khả năng sản xuất và lịch sử giao hàng đúng hạn của nhà cung cấp qua các đơn hàng trước.
• Dịch vụ hậu mãi: Đảm bảo nhà cung cấp có chính sách bảo hành rõ ràng, quy trình hỗ trợ khách hàng tốt và sẵn sàng làm việc lâu dài với doanh nghiệp.
• Tính bền vững (ESG): Đánh giá sự cam kết của nhà cung cấp trong việc phát triển bền vững, bảo vệ môi trường và các giá trị xã hội.

Mô hình áp dụng: AHP thường được sử dụng để so sánh có hệ thống các tiêu chí này và đưa ra lựa chọn tối ưu.

4.2. Đầu tư và phân bổ nguồn lực

Doanh nghiệp thường đứng trước nhiều dự án tiềm năng nhưng nguồn vốn và nhân lực có hạn. Nếu chỉ chọn dựa trên lợi nhuận kỳ vọng, có thể bỏ qua rủi ro hoặc tác động lâu dài.

Tiêu chí cần cân nhắc: 

• Lợi nhuận dự kiến: Đánh giá tỷ suất lợi nhuận sau thuế (ROI) và thời gian hoàn vốn cho từng dự án.
• Thời gian hoàn vốn: Sử dụng chỉ số thời gian hoàn vốn (Payback Period) để xác định các dự án mang lại lợi nhuận nhanh chóng.
• Rủi ro thị trường: Xác định và phân tích các yếu tố có thể làm giảm khả năng sinh lời của dự án, chẳng hạn như thay đổi về chính sách thuế, giá nguyên liệu, hay tác động của đối thủ. 
• Tác động chiến lược: Dự án có ảnh hưởng thế nào đến các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, có phù hợp với chiến lược phát triển hay không.

Mô hình áp dụng: TOPSIS hoặc VIKOR giúp lựa chọn dự án gần nhất với “giải pháp lý tưởng”, hoặc tìm giải pháp dung hòa khi dữ liệu không chắc chắn.

4.3. Phát triển và tung sản phẩm mới

Khi ra mắt sản phẩm mới, doanh nghiệp phải giải bài toán cân bằng: chi phí R&D cao nhưng cần ra mắt nhanh, đồng thời phải đáp ứng kỳ vọng khách hàng và đảm bảo lợi nhuận.

Tiêu chí cần cân nhắc

• Chi phí R&D: phải tính toán giữa đầu tư hiện tại và lợi nhuận kỳ vọng trong tương lai.
• Độ chấp nhận thị trường: dựa trên khảo sát khách hàng, xu hướng tiêu dùng, và dữ liệu bán hàng trước đó.
• Thời gian đưa ra thị trường: ra chậm có thể mất cơ hội, nhưng quá vội dễ ảnh hưởng chất lượng.
• Lợi nhuận tiềm năng: ngoài doanh thu, còn phải xem xét khả năng mở rộng sản phẩm trong tương lai.

Mô hình áp dụng: ELECTRE hữu ích khi các tiêu chí này mâu thuẫn (ví dụ: giảm chi phí có thể làm giảm chất lượng).

4.4. Mở rộng thị trường hoặc chi nhánh mới

Khi quyết định mở chi nhánh, doanh nghiệp cần phân tích nhiều yếu tố để đảm bảo thành công.

Tiêu chí cần cân nhắc:

• Chi phí thuê mặt bằng: Đây là yếu tố quan trọng khi mở chi nhánh mới, đặc biệt trong các khu vực có giá thuê đắt đỏ. So sánh giá thuê các khu vực khác nhau và phân tích chi phí so với lợi ích dài hạn.
• Khách hàng tiềm năng: Đánh giá nhu cầu và khả năng tiếp cận thị trường mục tiêu tại địa điểm mới. Phân tích dữ liệu thị trường, khảo sát khách hàng và đánh giá quy mô khách hàng tiềm năng trong khu vực.
• Mức độ cạnh tranh: Phân tích số lượng đối thủ hiện tại và khả năng cạnh tranh. Xem xét đối thủ cạnh tranh lớn trong khu vực và tìm hiểu về chiến lược của họ.
• Cơ sở hạ tầng và nhân lực: Khả năng tiếp cận nguồn lực lao động và các tiện ích hạ tầng. Đánh giá tình trạng giao thông, dịch vụ tiện ích, và sự sẵn có của nhân lực.

Mô hình áp dụng: TOPSIS thường được sử dụng để chọn địa điểm cân đối được hầu hết các tiêu chí quan trọng.

4.5. Quản lý rủi ro và ra quyết định trong môi trường bất định

Thị trường biến động khiến dữ liệu thường không đầy đủ hoặc khó dự đoán. Trong trường hợp này, một quyết định “thỏa hiệp hợp lý” sẽ an toàn hơn so với một lựa chọn “có vẻ tối ưu” nhưng nhiều rủi ro.

Tiêu chí cần cân nhắc:

• Độ biến động thị trường: Mức độ không chắc chắn trong thị trường hoặc ngành nghề. Phân tích độ rủi ro liên quan đến các yếu tố bên ngoài như biến động chính trị, giá nguyên liệu, hay thay đổi trong nhu cầu của khách hàng.
• Chi phí cơ hội: Mức độ mất mát nếu chọn phương án này thay vì phương án khác. Tính toán chi phí cơ hội cho từng phương án để chọn lựa tối ưu nhất.
• Mức độ linh hoạt: Khả năng thay đổi phương án khi điều kiện thay đổi. Đánh giá khả năng điều chỉnh kế hoạch khi có sự thay đổi trong môi trường hoặc thị trường.
• Khả năng thích ứng: Mức độ dễ dàng của doanh nghiệp trong việc thích nghi với các thay đổi trong tương lai. Đánh giá khả năng công ty nhanh chóng điều chỉnh chiến lược nếu môi trường thay đổi.

Mô hình áp dụng: VIKOR giúp tìm giải pháp dung hòa, phù hợp khi doanh nghiệp phải đưa ra quyết định khẩn cấp nhưng dữ liệu còn bất định.

XEM THÊM: VAI TRÒ CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI SỐ TRONG DOANH NGHIỆP HIỆN ĐẠI

5.  Quy trình áp dụng mô hình MCDM trong doanh nghiệp

Để MCDM thực sự phát huy hiệu quả, doanh nghiệp cần áp dụng theo một quy trình rõ ràng thay vì sử dụng một cách rời rạc. Dưới đây là các bước cơ bản để triển khai MCDM trong doanh nghiệp.

• Xác định vấn đề & mục tiêu
• Liệt kê tiêu chí (tài chính, nhân sự, công nghệ, thị trường…)
• Gán trọng số theo tầm quan trọng
• Chọn mô hình MCDM phù hợp
• Kết luận & ra quyết định dựa trên dữ liệu

5.1. Xác định vấn đề & mục tiêu

Mọi quy trình ra quyết định đều bắt đầu bằng việc làm rõ vấn đề cần giải quyết. Nếu mục tiêu không được xác định cụ thể, việc chọn mô hình hay tiêu chí đánh giá sau này sẽ dễ trở nên sai lệch. 

Doanh nghiệp cần định nghĩa rõ ràng câu hỏi trọng tâm: đang cần chọn nhà cung cấp, chọn địa điểm mở chi nhánh mới, hay lựa chọn phương án đầu tư? Đồng thời, mục tiêu cần được cụ thể hóa thành những kết quả mong muốn như tiết kiệm chi phí, đảm bảo chất lượng, hay tối ưu nguồn lực.

Ví dụ, nếu doanh nghiệp muốn lựa chọn thị trường mới để mở rộng, mục tiêu có thể là tìm thị trường có tốc độ tăng trưởng cao, chi phí thâm nhập hợp lý và ít rào cản pháp lý. Khi mục tiêu rõ ràng, việc xây dựng tiêu chí và so sánh sẽ có định hướng cụ thể.

5.2. Liệt kê các tiêu chí (tài chính, nhân sự, công nghệ, thị trường…)

Mỗi quyết định đều chịu tác động từ nhiều yếu tố. Doanh nghiệp cần xác định các tiêu chí quan trọng để đánh giá phương án, chẳng hạn:

• Tiêu chí tài chính: chi phí đầu tư, lợi nhuận kỳ vọng, thời gian hoàn vốn.
• Tiêu chí nhân sự: năng lực đội ngũ, khả năng đáp ứng nguồn lực.
• Tiêu chí công nghệ: mức độ phù hợp hạ tầng, khả năng triển khai.
• Tiêu chí thị trường: tiềm năng tăng trưởng, mức độ cạnh tranh, rào cản pháp lý.

Ở bước này, điều quan trọng là tiêu chí phải đủ toàn diện nhưng không quá dàn trải, để vừa bao quát vừa đảm bảo tính khả thi trong việc đo lường.

5.3. Gán trọng số theo tầm quan trọng

Không phải tiêu chí nào cũng có giá trị ngang nhau. Doanh nghiệp cần xác định mức độ ưu tiên cho từng tiêu chí bằng cách gán trọng số. Trọng số có thể được xác định thông qua khảo sát nội bộ, họp ban lãnh đạo hoặc sử dụng các phương pháp so sánh cặp như AHP.

Ví dụ, trong lựa chọn đối tác cung ứng, ban lãnh đạo có thể đánh giá rằng chất lượng chiếm 40% tầm quan trọng, giá cả chiếm 30%, thời gian giao hàng chiếm 20% và dịch vụ hậu mãi chiếm 10%. Trọng số này sẽ đảm bảo kết quả phản ánh đúng ưu tiên chiến lược của doanh nghiệp.

5.4. Chọn mô hình MCDM phù hợp

Sau khi đã có danh sách tiêu chí và trọng số, bước quan trọng tiếp theo là chọn mô hình MCDM phù hợp để phân tích và đưa ra quyết định. Không có mô hình nào “tốt nhất cho mọi trường hợp”; mỗi mô hình có ưu và nhược điểm riêng, tùy thuộc vào đặc thù dữ liệu và bối cảnh ra quyết định.

4 mô hình MCDM gợi ý có thể lựa chọn:

• AHP (Analytic Hierarchy Process): Phù hợp khi số lượng tiêu chí vừa phải, cần kết hợp ý kiến chuyên gia và muốn có lời giải thích rõ ràng. Ví dụ: lựa chọn nhà cung cấp chiến lược với 5–7 tiêu chí chính.
• TOPSIS (Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution): Phù hợp khi có nhiều phương án cần xếp hạng nhanh, dữ liệu định lượng rõ ràng. Ví dụ: so sánh 10 phần mềm ERP khác nhau dựa trên chi phí, tính năng và độ ổn định.
• ELECTRE: Dùng khi tiêu chí có xung đột mạnh và doanh nghiệp muốn sàng lọc hoặc loại bỏ các phương án không đáp ứng yêu cầu tối thiểu. Ví dụ: đánh giá các địa điểm đặt nhà máy với nhiều ràng buộc về chính sách và môi trường.
• VIKOR: Tốt trong bối cảnh có nhiều bên liên quan và cần tìm giải pháp dung hòa. Ví dụ: quyết định chiến lược phát triển sản phẩm khi ban lãnh đạo, phòng marketing và phòng công nghệ có ưu tiên khác nhau.

Kết quả mong đợi: Doanh nghiệp chọn được mô hình phù hợp nhất với bối cảnh thực tế, từ đó tạo nền tảng cho việc phân tích, so sánh và ra quyết định dựa trên dữ liệu thay vì cảm tính.

5.5. Kết luận & ra quyết định dựa trên dữ liệu

Sau khi đã đi qua các bước xác định vấn đề, xây dựng tiêu chí, gán trọng số và lựa chọn mô hình MCDM phù hợp, doanh nghiệp bước vào giai đoạn quan trọng nhất: kết luận và đưa ra quyết định. Đây không chỉ là khâu “chốt lại” mà còn là bước biến dữ liệu thành hành động.

Để đảm bảo tính khoa học và khả thi, quá trình kết luận cần bao gồm các bước sau:

• Diễn giải kết quả mô hình: Thay vì chỉ nhìn vào điểm số, lãnh đạo cần phân tích sâu lý do vì sao một phương án được xếp hạng cao. Ví dụ, phương án A đứng đầu không chỉ vì chi phí thấp mà còn nhờ sự ổn định về chất lượng và khả năng đáp ứng lâu dài.
• Thực hiện phân tích nhạy cảm (sensitivity analysis): Kiểm tra xem liệu kết quả có thay đổi nhiều khi điều chỉnh nhẹ trọng số hoặc dữ liệu đầu vào. Nếu một phương án thay đổi thứ hạng quá mạnh khi trọng số biến động nhỏ, doanh nghiệp cần cân nhắc lại mức độ tin cậy của quyết định.
• Đối chiếu với thực tiễn và bối cảnh chiến lược: Có những yếu tố bên ngoài mô hình cần được cân nhắc, chẳng hạn quan hệ đối tác lâu năm, xu hướng chính sách hay định hướng phát triển bền vững của doanh nghiệp.
• Đưa ra quyết định cuối cùng: Kết hợp dữ liệu phân tích và đánh giá thực tiễn, lãnh đạo chọn phương án tối ưu nhất. Quyết định cần đi kèm với lập luận rõ ràng, minh bạch để thuyết phục các bên liên quan.
• Lưu trữ và đánh giá lại sau khi triển khai: Toàn bộ dữ liệu, giả định, trọng số và kết quả cần được lưu lại để phục vụ việc kiểm chứng trong tương lai. Sau khi triển khai, doanh nghiệp nên so sánh kết quả thực tế với dự báo từ MCDM để đánh giá hiệu quả và rút kinh nghiệm cho những lần áp dụng tiếp theo.

MCDM không chỉ là một khung lý thuyết mà là công cụ thực tiễn hỗ trợ doanh nghiệp trong những quyết định phức tạp. Bằng cách xác định rõ mục tiêu, xây dựng bộ tiêu chí phù hợp, gán trọng số và lựa chọn mô hình thích hợp, nhà lãnh đạo có thể đưa ra quyết định nhanh chóng, chính xác và giảm thiểu rủi ro.