NHÂN SỰ RỜI BỎ TỔ CHỨC NGAY SAU KHI ĐƯỢC ĐÀO TẠO - ĐÂU LÀ GIẢI PHÁP?

Hiện nay, rất nhiều chủ doanh nghiệp hoang mang khi đã bỏ ra rất nhiều tâm huyết, thời gian và tiền bạc để đào tạo nhân sự mới nhưng họ lại nhanh chóng rời bỏ tổ chức. Điều khi khiến nhân sự ra đi nhanh như thế? Khi đã biết được nguyên nhân thì đâu là cách đào tạo nhân viên mới hiệu quả để giữ chân nhân sự tài năng ở lại cống hiến cho doanh nghiệp? Trường Doanh Nhân HBR đưa ra giải pháp để giải quyết triệt để nỗi đau trên cho quý chủ doanh nghiệp. 

1. Nguyên nhân chính khiến nhân sự nghỉ ngay sau khi được đào tạo?

Sai lầm của nhiều chủ doanh nghiệp khi thấy nhiều nhân sự nghỉ việc đó là vội vàng đi tìm giải pháp mà không biết rõ nguyên nhân gốc rễ. Hậu quả là doanh nghiệp tốn tiền bạc, thời gian mà không đem lại kết quả vì sửa chữa sai chỗ. Vì vậy, nhà lãnh đạo hãy chắc chắn hiểu rõ lý do trước khi tìm cách đào tạo nhân viên mới hiệu quả nhất.  

1.1. Không hài lòng với môi trường làm việc

Nhiều chủ doanh nghiệp tin rằng nhân sự nghỉ việc sau đào tạo là vì “lương chưa đủ hấp dẫn” hoặc “nhân sự thiếu cam kết”. Nhưng thực tế, một trong những nguyên nhân sâu xa và phổ biến nhất lại nằm ở môi trường làm việc – thứ mà doanh nghiệp thường xem là hiển nhiên và ít khi đo lường đúng cách.

Theo nghiên cứu của TalentLMS, có đến 39% nhân sự rời bỏ công việc vì không phù hợp với môi trường. Con số này phản ánh một sự thật: nhân sự không rời bỏ công việc, họ rời bỏ trải nghiệm làm việc mỗi ngày.

Trong giai đoạn đào tạo, nhân sự mới không chỉ học về kỹ năng hay sản phẩm, mà họ đang âm thầm “đánh giá” doanh nghiệp ở nhiều khía cạnh:

• Văn hóa làm việc có rõ ràng hay mơ hồ?
• Cách quản lý có minh bạch hay cảm tính?
• Đồng nghiệp có hỗ trợ hay “mạnh ai nấy làm”?
• Quy trình có logic hay rối rắm, thiếu hệ thống?

Nếu những yếu tố này không đáp ứng kỳ vọng, nhân sự sẽ nhanh chóng hình thành cảm giác “mình không thuộc về nơi này”, dù chương trình đào tạo có bài bản đến đâu.

Một vấn đề nghiêm trọng mà nhiều doanh nghiệp gặp phải là sự lệch pha giữa “văn hóa truyền thông” và “văn hóa thực tế”.

• Khi tuyển dụng: doanh nghiệp nói về môi trường chuyên nghiệp, có quy trình rõ ràng
• Khi vào làm: mọi thứ vận hành theo cảm tính, thiếu tiêu chuẩn

Sự khác biệt này khiến nhân sự cảm thấy bị “lừa kỳ vọng”, dẫn đến mất niềm tin ngay từ những ngày đầu tiên.

Ngoài ra, nhiều doanh nghiệp còn mắc sai lầm khi thiết kế môi trường theo góc nhìn của lãnh đạo, không phải của nhân sự.

 Ví dụ:

• Lãnh đạo thích sự linh hoạt, nhưng nhân sự mới lại cần cấu trúc rõ ràng
• Doanh nghiệp đề cao tốc độ, nhưng lại không có quy trình hỗ trợ tương ứng
• Văn hóa “tự chủ” bị hiểu sai thành “tự bơi”

Kết quả là nhân sự rơi vào trạng thái mất phương hướng, thiếu kết nối và nhanh chóng kiệt sức, đặc biệt trong giai đoạn đầu – khi họ chưa kịp thích nghi.

Điều đáng nói là:

• Doanh nghiệp thường chỉ nhận ra vấn đề khi nhân sự đã nghỉ việc
• Nhưng lúc đó, chi phí đào tạo đã mất – và vòng lặp sai lầm lại tiếp diễn với người mới tiếp theo

Bài toán cốt lõi không nằm ở đào tạo chưa đủ tốt, mà nằm ở việc môi trường không đủ “giữ người” sau đào tạo.

Vì vậy, thay vì chỉ đầu tư vào nội dung đào tạo, lãnh đạo cần nhìn lại một câu hỏi quan trọng hơn: “Sau khi đào tạo xong, môi trường của mình có đủ tốt để nhân sự muốn ở lại và phát triển không?”

1.2. Không hòa đồng được với đồng nghiệp

Một sai lầm phổ biến của nhiều doanh nghiệp là tập trung toàn bộ nguồn lực vào đào tạo kỹ năng và kiến thức, nhưng lại bỏ quên yếu tố mang tính quyết định: trải nghiệm kết nối giữa con người với con người.

Thực tế, một nhân sự mới không nghỉ việc vì họ chưa hiểu sản phẩm hay chưa quen quy trình. Họ rời đi khi cảm thấy mình không thuộc về tập thể đó.

Theo khảo sát của Gallup, khoảng 1/5 người lao động nghỉ việc vì không có bạn bè tại nơi làm việc. Con số này cho thấy một điều rất rõ: mối quan hệ đồng nghiệp không phải “yếu tố mềm”, mà là yếu tố giữ chân cứng.

Trong giai đoạn đào tạo, nhân sự mới thường rơi vào trạng thái nhạy cảm:

• Họ chưa hiểu rõ cách vận hành nội bộ
• Chưa biết nên hỏi ai, hỏi như thế nào
• Chưa xác định được “vị trí” của mình trong tập thể

Nếu lúc này họ không nhận được sự chủ động hỗ trợ từ đồng nghiệp, cảm giác sẽ không đơn thuần là “khó hòa nhập”, mà là bị bỏ rơi.

Nhiều doanh nghiệp nghĩ rằng: “Nhân sự phải tự chủ, phải chủ động kết nối”. Nhưng với người mới, đặc biệt trong môi trường áp lực, điều đó gần như là một yêu cầu quá sức. Khi họ chủ động nhưng không được phản hồi, hoặc cảm nhận sự lạnh nhạt, họ sẽ nhanh chóng thu mình lại và từ đó hình thành suy nghĩ: “Ở đây không phải là nơi dành cho mình.”

Một vấn đề khác ít được nhìn nhận là văn hóa nội bộ mang tính “chia phe ngầm”.

• Nhân sự cũ có nhóm riêng
• Giao tiếp mang tính nội bộ, khó tiếp cận
• Người mới không được “kéo vào vòng tròn”

Điều này khiến nhân sự mới dù có năng lực vẫn cảm thấy lạc lõng, mất động lực, và cuối cùng chọn rời đi không phải vì công việc – mà vì không tìm được sự kết nối.

Đáng nói là, doanh nghiệp thường không đo lường được yếu tố này. Không có KPI nào phản ánh “mức độ thân thiết”, không có báo cáo nào thể hiện “cảm giác cô đơn”. Nhưng chính những thứ vô hình đó lại âm thầm quyết định việc đi hay ở của nhân sự.

• Vì vậy, câu hỏi quan trọng mà lãnh đạo cần đặt ra không phải là: “Chúng ta đã đào tạo đủ tốt chưa?”
• Mà là: “Nhân sự mới có thực sự được chào đón và kết nối trong đội ngũ của mình không?”

Bởi một môi trường mà nhân sự không thể hòa nhập, thì dù đào tạo có xuất sắc đến đâu, cũng chỉ là bước đệm cho một quyết định nghỉ việc sớm hơn mà thôi.

1.3. Không phù hợp với người quản lý, người đào tạo

Không ít doanh nghiệp đầu tư rất nhiều vào chương trình đào tạo, nhưng lại bỏ qua yếu tố quan trọng nhất: người trực tiếp dẫn dắt nhân sự mới. Thực tế cho thấy, nhân sự không chỉ học kiến thức trong giai đoạn này, họ còn đang quan sát rất kỹ cách người quản lý và người đào tạo làm việc, giao tiếp và ra quyết định mỗi ngày.

Nếu trong quá trình đào tạo, nhân sự cảm thấy mình không được hướng dẫn rõ ràng, không được lắng nghe hoặc bị đánh giá theo cảm tính, họ sẽ nhanh chóng mất niềm tin. Khi đó, vấn đề không còn nằm ở nội dung đào tạo nữa, mà là sự nghi ngờ về năng lực và sự công bằng của người lãnh đạo trực tiếp.

Một tình huống khá phổ biến là người đào tạo giỏi chuyên môn nhưng thiếu kỹ năng hướng dẫn. Họ làm tốt phần việc của mình, nhưng không biết cách truyền đạt, không kiên nhẫn với người mới, hoặc phản hồi theo kiểu “cho xong”. Điều này khiến nhân sự mới rơi vào trạng thái vừa áp lực, vừa không biết mình đang làm đúng hay sai, lâu dần dẫn đến chán nản.

Ở chiều ngược lại, cũng có những quản lý quá bận, giao việc nhưng không theo sát, hoặc chỉ xuất hiện khi có vấn đề. Với nhân sự mới, điều này tạo ra cảm giác “tự bơi” ngay từ đầu. Khi không có điểm tựa, họ sẽ rất khó xây dựng sự tự tin và gắn bó lâu dài.

Điểm đáng lưu ý là: nhân sự mới thường không tách biệt “sếp” và “công ty”. Người quản lý chính là hình ảnh đại diện cho văn hóa, cách vận hành và mức độ chuyên nghiệp của cả tổ chức. Vì vậy, chỉ cần trải nghiệm với người đào tạo hoặc quản lý trực tiếp không tốt, họ rất dễ đưa ra kết luận tiêu cực cho toàn bộ doanh nghiệp.

Nhiều lãnh đạo nghĩ rằng nhân sự nghỉ việc là do “chưa phù hợp công việc”, nhưng thực chất lại là không phù hợp với người dẫn dắt. Và khi niềm tin đã mất ngay từ giai đoạn đầu, thì dù doanh nghiệp có cải thiện sau đó, cơ hội giữ chân cũng rất thấp.

Vì vậy, bên cạnh việc chuẩn hóa quy trình đào tạo, doanh nghiệp cần nhìn lại một vấn đề cốt lõi: Người quản lý và người đào tạo đã thực sự sẵn sàng để dẫn dắt nhân sự mới hay chưa? Bởi nếu “người dạy” chưa đúng, thì đào tạo càng bài bản, nhân sự càng nhanh rời đi.

1.4. Thiếu sự phát triển nghề nghiệp

Một trong những lý do khiến nhân sự rời đi ngay sau đào tạo không nằm ở trải nghiệm ban đầu, mà ở cảm nhận về tương lai. Nhân viên mới có thể chấp nhận môi trường chưa hoàn hảo, quy trình chưa tối ưu, nhưng họ khó chấp nhận việc không nhìn thấy con đường phát triển rõ ràng cho chính mình.

Trong giai đoạn đào tạo, nếu doanh nghiệp chỉ dừng lại ở việc truyền đạt kiến thức cơ bản để “làm được việc”, mà không cho nhân sự thấy họ sẽ đi tiếp như thế nào, họ rất dễ rơi vào trạng thái mơ hồ:

• Sau 3 tháng, tôi sẽ đạt được gì?
• Sau 1 năm, tôi có thể lên vị trí nào?
• Công ty có đang đầu tư để tôi giỏi hơn, hay chỉ cần tôi làm đủ?

Khi những câu hỏi này không có lời giải, nhân sự sẽ bắt đầu tìm kiếm cơ hội ở nơi khác – nơi họ cảm thấy nỗ lực của mình có giá trị dài hạn.

Theo khảo sát của LinkedIn, có đến 94% nhân viên sẵn sàng gắn bó lâu dài hơn nếu doanh nghiệp đầu tư vào việc phát triển của họ. Điều này cho thấy, đào tạo không chỉ là chi phí, mà là một trong những “đòn bẩy giữ người” hiệu quả nhất – nếu được làm đúng cách.

Một vấn đề phổ biến ở nhiều doanh nghiệp là thiếu lộ trình nghề nghiệp rõ ràng. Nhân sự được đào tạo xong nhưng không biết bước tiếp theo là gì, không có tiêu chí cụ thể để thăng tiến, cũng không có ai định hướng phát triển. Lâu dần, họ cảm thấy mình chỉ đang lặp lại công việc mỗi ngày mà không tiến lên.

Bên cạnh đó, không ít doanh nghiệp hiểu sai về “đào tạo”. Họ tổ chức một vài buổi training ban đầu, sau đó gần như dừng lại hoàn toàn. Trong khi thực tế, nhân sự – đặc biệt là thế hệ trẻ – luôn mong muốn được học liên tục, được cập nhật kỹ năng mới và được thử thách ở những cấp độ cao hơn.

Khi nhu cầu phát triển không được đáp ứng, nhân sự sẽ không rời đi ngay lập tức. Nhưng họ sẽ dần mất động lực, làm việc cầm chừng và âm thầm tìm kiếm cơ hội khác. Đến lúc họ nghỉ việc, doanh nghiệp thường bất ngờ – nhưng với nhân sự, đó là một quyết định đã được hình thành từ rất sớm.

Vì vậy, thay vì chỉ tập trung vào đào tạo đầu vào, doanh nghiệp cần trả lời rõ một câu hỏi quan trọng: Sau khi đào tạo xong, chúng ta có đang thực sự “nuôi dưỡng” sự phát triển của nhân sự hay không?

Bởi nếu nhân sự không nhìn thấy tương lai ở lại, thì đào tạo tốt đến đâu cũng chỉ là bước chuẩn bị để họ rời đi nhanh hơn.

1.5. Không hài lòng với chính sách và quy định của công ty

Chính sách và quy định nội bộ là thứ nhiều doanh nghiệp nghĩ rằng đã “rõ ràng từ đầu”, nhưng thực tế lại là nguyên nhân khiến không ít nhân sự rời đi chỉ sau thời gian ngắn. Vấn đề không nằm ở việc công ty có chính sách hay không, mà nằm ở mức độ minh bạch và sự phù hợp với kỳ vọng của nhân sự.

Trong giai đoạn tuyển dụng, doanh nghiệp thường truyền thông những điểm hấp dẫn như thu nhập cạnh tranh, môi trường linh hoạt, phúc lợi tốt. Nhưng khi bắt đầu đào tạo và làm việc thực tế, nhân sự mới mới dần hiểu rõ cách các chính sách này được áp dụng. Nếu có sự chênh lệch giữa “kỳ vọng ban đầu” và “trải nghiệm thực tế”, cảm giác đầu tiên của họ sẽ không phải là thất vọng, mà là mất niềm tin.

Một số tình huống rất phổ biến:

• Cơ chế lương thưởng không rõ ràng, phụ thuộc nhiều vào đánh giá chủ quan
• KPI thay đổi liên tục nhưng không được giải thích cụ thể
• Quy định nội bộ nhiều nhưng thiếu hướng dẫn thực thi
• Chính sách phúc lợi tồn tại trên giấy, nhưng khó áp dụng trong thực tế

Với nhân sự mới, những điều này tạo ra cảm giác bị “lệch thông tin”. Họ không biết đâu là tiêu chuẩn thật sự để đánh giá hiệu quả công việc, cũng không chắc quyền lợi của mình có được đảm bảo hay không. Khi sự rõ ràng không tồn tại, họ sẽ chọn phương án an toàn: tìm một môi trường minh bạch hơn.

Một vấn đề khác là nhiều doanh nghiệp xây dựng chính sách dựa trên góc nhìn quản lý, nhưng lại thiếu sự thấu hiểu trải nghiệm của nhân sự. Ví dụ:

• Quy định chặt chẽ nhưng thiếu linh hoạt
• Kiểm soát nhiều nhưng thiếu hỗ trợ
• Đặt nặng kỷ luật nhưng chưa có cơ chế ghi nhận xứng đáng

Điều này khiến nhân sự cảm thấy mình đang làm việc trong một hệ thống “đòi hỏi nhiều hơn cho đi”. Lâu dần, họ không còn động lực để gắn bó, dù công việc không quá tệ.

Đáng chú ý là, nhân sự mới thường không phản ứng ngay. Họ sẽ quan sát, so sánh và tự đánh giá trong giai đoạn đầu. Nhưng nếu những bất cập về chính sách lặp lại liên tục, quyết định rời đi sẽ đến rất nhanh – đôi khi ngay sau khi kết thúc đào tạo.

Vì vậy, thay vì chỉ tập trung hoàn thiện chính sách trên giấy, doanh nghiệp cần nhìn lại một câu hỏi quan trọng: Chính sách của mình có thực sự rõ ràng, nhất quán và đủ thuyết phục để giữ chân nhân sự ngay từ những ngày đầu hay không?

Bởi nếu nhân sự mất niềm tin vào “luật chơi”, thì dù đào tạo tốt đến đâu, họ cũng sẽ không muốn tiếp tục tham gia.

2. Cách đào tạo nhân viên mới để nhân sự giỏi gắn bó lâu dài với tổ chức

Khi nhìn những nhân sự vừa đào tạo xong lại ngay lập tức rời đi, các chủ doanh nghiệp không tránh khỏi hoang mang. Hậu quả là ban lãnh đạo vội vàng đi tìm “cách chữa cháy” bằng hàng loạt các quy trình được giới thiệu tràn lan như: chuẩn bị tài liệu đào tạo nhân viên mới, cung cấp những hỗ trợ kịp thời, thiết lập mục tiêu có thể đạt được cho nhân viên mới, thường xuyên đưa ra feedback, điều chỉnh chương trình đào tạo, đào tạo đi đôi với thực hành…

Nhưng quý doanh nghiệp không biết rằng, tất cả những bước trên chỉ có thể giải quyết tạm thời vấn đề. Vậy cách đào tạo nhân viên mới như thế nào mới có thể giải quyết tận gốc vấn đề này? Trước khi thực hiện các bước kể trên, chủ doanh nghiệp cần thực hiện 4 bước sau đây.

2.1. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Để đào tạo nhân viên mới hiệu quả, yếu tố tiên quyết không phải một kế hoạch đào tạo chỉn chu hoàn hảo mà đó chính là văn hóa doanh nghiệp. Quý chủ doanh nghiệp có thể băn khoăn rằng văn hóa doanh nghiệp liên quan thế nào đến cách đào tạo nhân viên mới? 

Vậy trước hết, hãy nhìn lại về định nghĩa của nó. Văn hóa doanh nghiệp là bộ giá trị, niềm tin, thái độ và hành vi chung mà nhân viên trong doanh nghiệp tuân theo và thể hiện. Văn hóa doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng đến mọi khía cạnh của hoạt động kinh doanh từ chiến lược, cách thức quản lý đến khách hàng và đối tác.

Văn hóa doanh nghiệp chính là chìa khóa để doanh nghiệp thu hút, giữ chân những nhân sự tài năng, phù hợp nhất. Khi ứng viên biết được giá trị cốt lõi của doanh nghiệp, họ có thể đánh giá xem mình có phù hợp với văn hóa doanh nghiệp hay không và có thật sự muốn làm việc trong môi trường đó hay không. Điều này sẽ giải quyết tận gốc nguyên nhân thứ nhất ở trên. 

Anh Tony Dzung, Tổng giám đốc Trường Doanh Nhân HBR luôn tâm đắc: “Tài sản lớn nhất của chúng ta là văn hóa doanh nghiệp”. “Tập trung vào khách hàng" và “Học hỏi, sáng tạo, đổi mới không ngừng" là hai văn hoá nổi bật của HBR Holding. Mọi nhân sự trong HBR luôn ám ảnh với nỗi đau của khách hàng nhằm mang đến nhiều sản phẩm giá trị đáp ứng mong muốn của khách hàng. Bởi khách hàng chính là người nuôi sống doanh nghiệp, là “ông chủ" trả tiền cho nhân viên. Bên cạnh đó, văn hoá học tập suốt đời là yếu tố quan trọng thúc đẩy toàn bộ nhân sự cảm thấy phát triển liên tục để môi trường làm việc luôn năng động, doanh nghiệp bắt kịp xu thế thị trường để phát triển bền vững. 

🔴Bài toán tuyển dụng & giữ chân nhân tài là điều mà các chủ doanh nghiệp phải nhức nhối khi điều hành tổ chức. Thấu hiểu điều này, Trường doanh nhân HBR kết hợp cùng Mr. Tony Dzung xây dựng khóa đào tạo THU HÚT VÀ GIỮ CHÂN NHÂN TÀI BẰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP, đồng hành cùng các nhà quản lý, chủ doanh nghiệp trong hành trình "làm Sếp" hiệu quả và hạnh phúc hơn.

2.2. Tuyển dụng giám đốc, trưởng phòng tài năng, phù hợp với văn hoá doanh nghiệp

Có thể khó tin nhưng tuyển dụng giám đốc, trưởng phòng tài năng, phù hợp với văn hóa doanh nghiệp chính là một trong những cách đào tạo nhân viên mới hiệu quả nhất. Vì thế, ngay sau khi xây dựng được văn hóa doanh nghiệp cũng như đề xuất giá trị nhân sự EVP. Nếu như lãnh đạo chọn sai những vị trí này thì họ sẽ như một “quả bom nổ chậm”. Bởi vì, họ là người trực tiếp làm việc với chủ doanh nghiệp. Nếu họ đi ngược với giá trị chủ doanh nghiệp muốn hướng đến thì sẽ tạo nên sự bất mãn, không hòa hợp khi hợp tác. 

Không chỉ vậy, nhân sự không chỉ bị ảnh hưởng bởi văn hóa doanh nghiệp mà còn bị ảnh hưởng bởi người trực tiếp quản lý mình. Sẽ ra sao nếu giám đốc hay quản lý các phòng ban không cùng chung tư tưởng với chủ doanh nghiệp. Rất có thể họ sẽ định hướng nhân sự dưới quyền mình đi theo mục tiêu cá nhân, trái ngược với định hướng chung của tổ chức. Thậm chí, họ có thể lôi kéo nhân sự mới nghỉ việc, đẩy doanh nghiệp vào tình thế vô cùng khó khăn. 

Để tuyển được giám đốc, trưởng phòng tài năng và phù hợp với văn hóa doanh nghiệp không đơn giản. Bí quyết của Trường Doanh Nhân HBR chính là chiêu mộ nhân tài dựa trên khung năng lực nhân sự. Chủ doanh nghiệp cần làm việc với phòng nhân sự để thiết lập bộ kỹ năng, kiến thức, thái độ mà một giám đốc/ trưởng phòng phải có. Một ứng viên tiềm năng phải là người đáp ứng đủ các tiêu chí được liệt kê trong 3 yếu tố của mô hình ASK (Attitude - Skills - Knowledge)

Để hiểu rõ hơn, hãy cùng xem qua cách xây khung năng lực cho vị trí trưởng nhóm Website. Ở đây, chủ doanh nghiệp đã thiết lập được các tiêu chí cho từng năng lực theo mô hình ASK gồm: năng lực chung, năng lực chuyên môn, năng lực quản lý và năng lực bổ trợ. 

Vị trí trưởng nhóm Website

Sai lầm của nhiều chủ doanh nghiệp khi tuyển dụng giám đốc/ trưởng phòng/ trưởng nhóm là chỉ tập trung vào chuyên mông mà quên mất khả năng quản lý nhân sự. Bởi thực chất, rất nhiều leader có chuyên môn cao nhưng không thể giữ chân nhân tài do không biết cách giao tiếp và truyền cảm hứng đúng cách.

Do đó, ngoài kiến thức chuyên ngành, quản lý cần phải có một số kỹ năng lắng nghe, giao tiếp, truyền cảm hứng để đào tạo nhân viên mới tốt nhất.

>>> XEM THÊM: CHẢY MÁU CHẤT XÁM, LÀM SAO ĐỂ GIỮ CHÂN NHÂN SỰ MARKETING GIỎI?

2.3. Tuyển dụng nhân sự tài năng, phù hợp với người quản lý

Chủ doanh nghiệp tìm kiếm rất nhiều người tài năng nhưng kết quả lại tạo nên đội nhóm không ăn khớp? Lý do là bởi sự bất phù hợp giữa người quản lý và nhân sự. Một yếu tố quan trọng của tổ chức mạnh đó chính là từ lãnh đạo tới nhân sự đều cần theo đuổi chung một mục đích và định hướng. Nếu không dù cách đào tạo nhân viên mới có tốt đến đâu, đội nhóm vẫn dễ dàng đi lệch hướng và “tan vỡ” nhanh chóng. 

Bên cạnh khung năng lực nhân sự, mô hình 3C cũng là công cụ hữu ích để chủ doanh nghiệp, giám đốc có thể áp dụng khi chọn lọc nhân viên. Mô hình 3C bao gồm ba tiêu chí chính: Competence (Năng lực), Commitment (Cam kết) và Contribution (Cống hiến).

• Competence - Năng lực: Đây là tiêu chí đánh giá khả năng thực hiện công việc của ứng viên, bao gồm kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và thái độ. Nhà tuyển dụng cần xác định được những yêu cầu cơ bản và nâng cao cho vị trí tuyển dụng. Sau đó kiểm tra và đánh giá mức độ đáp ứng của ứng viên thông qua các phương pháp như: sơ yếu lý lịch, phỏng vấn, bài kiểm tra, thử việc...

• Commitment - Sự cam kết: Đây là tiêu chí đánh giá mức độ gắn bó với doanh nghiệp của ứng viên, bao gồm sự trung thành, tôn trọng và hỗ trợ các giá trị, mục tiêu và nguyên tắc của doanh nghiệp. Nhà tuyển dụng cần tìm hiểu được lý do và mục tiêu nghề nghiệp của ứng viên, cũng như sự phù hợp giữa mong muốn và khả năng phát triển của ứng viên với cơ hội và thách thức của doanh nghiệp.

• Contribution - Sự cống hiến: Đây là tiêu chí đánh giá khả năng đóng góp cho sự thành công của doanh nghiệp của ứng viên, bao gồm sự sáng tạo, chủ động và hợp tác. Nhà tuyển dụng cần nhìn nhận được những thành tích và kết quả đã đạt được của ứng viên trong quá khứ, cũng như khả năng áp dụng những kinh nghiệm và giải pháp vào công việc hiện tại và tương lai.

>>> XEM THÊM: ỨNG DỤNG NGUYÊN LÝ TẢNG BĂNG TRÔI ĐỂ NHẬN DIỆN VÀ QUẢN TRỊ NHÂN TÀI

2.4. Xây dựng hành trình trải nghiệm nhân sự mới giá trị

Cách đào tạo nhân sự mới tốt không dừng lại ở những giáo án hoành tráng hay người thuyết giảng nổi tiếng mà để giữ chân nhân tài doanh nghiệp phải quan tâm đến toàn bộ hành trình trải nghiệm của nhân sự. Vậy hành trình trải nghiệm nhân sự mới là gì? Hành trình trải nghiệm nhân sự mới là quá trình mà nhân sự mới tiếp xúc, tương tác và cảm nhận về doanh nghiệp từ khi ứng tuyển cho đến khi kết thúc giai đoạn thử việc.  

Để giữ chân được nhân tài thì doanh nghiệp cần phải chăm sóc, tạo ấn tượng và gắn kết với họ bằng cách làm tốt 3 điểm chạm sau:

• Môi trường làm việc: Doanh nghiệp cần tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, thoải mái, an toàn và có cơ hội phát triển cho nhân sự mới. Môi trường làm việc bao gồm cả không gian vật lý, thiết bị, công nghệ, văn hóa và giá trị của doanh nghiệp.

• Người đào tạo trực tiếp (leader): Người đào tạo là người có vai trò quan trọng nhất trong quá trình đào tạo và hướng dẫn nhân sự mới. Vì thế, hãy đảm bảo ở điểm chạm này, nhân sự mới thấy được sự quan tâm, thấu hiểu và đánh giá công bằng của leader. Người đào tạo cũng cần phối hợp với HR để theo dõi và phản hồi kịp thời về quá trình đào tạo.

• Đồng nghiệp: Đồng nghiệp là những người sẽ làm việc chung với nhân sự mới hàng ngày nên cũng là một điểm chạm cần được chú ý. Đồng nghiệp nên có thái độ hợp tác, hỗ trợ, tạo ra một không khí giao tiếp thoải mái, vui vẻ và tích cực trong nhóm. Có như vậy nhân sự mới cảm thấy không bị lạc lõng và tách biệt với tổ chức. 

Đặc biệt để quá trình đào tạo diễn ra suôn sẻ, phòng nhân sự HR cần phải thiết lập một biên bản giao người. Nhà tuyển dụng và người đào tạo (leader) sử dụng biên bản giao người để theo dõi, đánh giá, phản hồi nhân sự mới trong suốt quá trình hội nhập và làm việc giai đoạn đầu.

Văn bản này đóng vai trò vô cùng quan trọng vì nó là cơ sở để biết được nhân sự đã được đào tạo gì và còn vấn đề gì cần bồi dưỡng thêm. Dựa trên biên bản này, doanh nghiệp cũng dễ dàng đánh giá độ hiệu quả cũng như xây dựng định hướng đào tạo cho nhân sự trong tương lai.  

2.5. Áp dụng cơ chế cam kết sau đào tạo (Retention Strategy)

Một trong những giải pháp quan trọng để hạn chế tình trạng nhân sự rời bỏ tổ chức sau đào tạo là xây dựng cơ chế cam kết phù hợp. Tuy nhiên, doanh nghiệp cần hiểu rằng giữ người không đơn thuần là ràng buộc bằng hợp đồng, mà là tạo ra lý do đủ lớn để nhân sự muốn ở lại và tiếp tục cống hiến. 

Khi được đào tạo, năng lực của nhân sự tăng lên đồng nghĩa với việc họ có nhiều cơ hội hơn trên thị trường. Nếu doanh nghiệp không có chiến lược giữ chân, việc “chảy máu chất xám” là điều khó tránh khỏi.

Thay vì áp dụng các điều khoản cứng nhắc gây phản tác dụng, doanh nghiệp nên kết hợp giữa cam kết hợp lý và giá trị phát triển thực tế. Những chương trình đào tạo chuyên sâu, chi phí cao có thể đi kèm điều khoản thời gian làm việc tối thiểu hoặc hoàn trả chi phí nếu nghỉ sớm. 

Tuy nhiên, yếu tố giữ chân bền vững vẫn nằm ở việc nhân sự nhìn thấy cơ hội phát triển rõ ràng sau đào tạo. Khi họ cảm nhận được giá trị mình được công nhận và có “đất diễn”, họ sẽ chủ động gắn bó thay vì bị ép buộc.

Để triển khai hiệu quả, doanh nghiệp có thể tập trung vào một số điểm cốt lõi sau:

• Gắn đào tạo với lộ trình thăng tiến và tăng thu nhập cụ thể
• Trao cơ hội tham gia dự án thực tế, vai trò quan trọng hơn sau đào tạo
• Áp dụng cam kết thời gian làm việc linh hoạt, hợp lý theo mức đầu tư đào tạo

Bên cạnh đó, một sai lầm phổ biến là đào tạo xong nhưng không thay đổi công việc hoặc kỳ vọng dành cho nhân sự. Điều này khiến họ rơi vào trạng thái “học xong nhưng không được dùng”, dẫn đến mất động lực và tìm kiếm môi trường khác. Vì vậy, doanh nghiệp cần chủ động nâng chuẩn mục tiêu, giao việc thách thức hơn và theo dõi sự phát triển sau đào tạo.

Tóm lại, cơ chế cam kết sau đào tạo chỉ thực sự hiệu quả khi được xây dựng trên nền tảng cân bằng giữa ràng buộc và cơ hội phát triển. Khi nhân sự nhìn thấy tương lai rõ ràng và được trao giá trị xứng đáng, họ sẽ không chỉ ở lại, mà còn đóng góp nhiều hơn cho sự tăng trưởng dài hạn của doanh nghiệp.

3. Doanh nghiệp cần thay đổi tư duy đào tạo để giữ chân nhân sự bền vững

Thực tế cho thấy, phần lớn doanh nghiệp thất bại trong việc giữ chân nhân sự sau đào tạo không phải vì đào tạo chưa đủ tốt, mà vì tư duy đào tạo chưa đúng ngay từ đầu. Nhiều tổ chức vẫn xem đào tạo là một “hoạt động ngắn hạn” nhằm giúp nhân sự làm được việc, thay vì nhìn nhận đây là một chiến lược dài hạn để phát triển và giữ chân con người.

Khi doanh nghiệp chỉ tập trung vào việc “dạy kỹ năng” mà bỏ qua yếu tố môi trường, con người và cơ hội phát triển, quá trình đào tạo vô tình trở thành bước đệm giúp nhân sự nâng cao năng lực… rồi rời đi nhanh hơn. Điều này không chỉ gây lãng phí chi phí đào tạo, mà còn khiến tổ chức rơi vào vòng lặp tuyển – đào tạo – mất người không hồi kết.

Muốn giải quyết triệt để bài toán này, doanh nghiệp cần chuyển từ tư duy “đào tạo để làm việc” sang “đào tạo để phát triển và giữ chân”. Điều đó đồng nghĩa với việc đào tạo phải gắn liền với toàn bộ hành trình nhân sự, từ tuyển dụng, hội nhập, trải nghiệm làm việc cho đến lộ trình thăng tiến.

Một chiến lược đào tạo hiệu quả và bền vững cần đảm bảo:

• Đào tạo đi kèm với môi trường làm việc phù hợp và nhất quán
• Nhân sự được dẫn dắt bởi người quản lý có năng lực và tư duy phát triển con người
• Sau đào tạo, nhân sự nhìn thấy lộ trình rõ ràng và cơ hội phát triển dài hạn

Khi doanh nghiệp làm đúng những yếu tố cốt lõi này, việc giữ chân nhân sự sẽ không còn là bài toán khó. Ngược lại, đội ngũ sau đào tạo sẽ trở thành lực lượng nòng cốt, góp phần tạo ra tăng trưởng ổn định và lợi thế cạnh tranh bền vững cho tổ chức.

Tóm lại, đào tạo không phải là chi phí, mà là đòn bẩy chiến lược. Nhưng chỉ khi được đặt trong một hệ thống đúng, đào tạo mới thực sự phát huy giá trị và giúp doanh nghiệp giữ được người tài.

Cách đào tạo nhân viên mới là chìa khóa để giải quyết tình trạng chảy máu chất xám cho doanh nghiệp. Nhưng để tìm ra cách đào tạo đúng phải đi từ gốc rễ như các bước mà Trường Doanh Nhân HBR đã hướng dẫn trong bài. Hy vọng thông qua bài viết tình trạng nhân viên rời đi ngay sau khi được đào tạo của doanh nghiệp sẽ được giải quyết.